Александр Литягин - KPI И ПРОИЗВОДСТВО #2. СЕРИЯ KPI-DRIVE #6

Илл. 22. KPI-матрица торгового представителя по УР

Торговые представители (илл. 22) – это такие ребята, которые ездят на наших машинах по Ижевску и всей Удмуртии, занимаясь активными продажами. В их матрице есть показатели «Просроченная дебиторская задолженность» и «Поступление денежных средств» по разным направлениям.

Стоит обратить внимание на тот факт, что у торговых представителей есть показатели с нулевым весом. Они – информационные, мы их фиксируем для того, чтобы как можно больше набрать данных для аналитики, а в последующем увидеть отклонения в динамике продаж. Не исключено, что в дальнейшем эти значения войдут в матрицу уже с определенным весом.

Следует пояснить, что показатели «Ремонтные работы» и «Сервисное обслуживание» в матрице торговых представителей появились не просто так. Ребята владеют компетенциями оказания сервисных услуг по ремонту оборудования, например, пеногенераторов или пенокомплектов.

В матрицу торговых представителей мы включили также такие показатели, как «Компенсация сотовой связи» и «Компенсация ГСМ». Почему мы это сделали? Эти сотрудники должны понимать, что и технические средства современной коммуникации, и автомобильное топливо являются дополнительными расходами предприятия на их деятельность.

Илл. 23. Матрица задач торгового представителя по УР

Илл. 24. Задача торгового представителя по УР

Если вы не имеете CRM-систему, которая управляет отношениями с клиентами, то через программу KPI-Drive можно хорошо видеть, как ведется переписка, откуда тянется задача, каким образом сотрудник двигается к ее выполнению, каких результатов он добился (илл. 23—24). На мой взгляд, это тоже хороший инструмент управления.

Илл. 25. Оценки торгового представителя по УР и комментарий

к оценке «Качество работы менеджеров в 1С8»

В матрице мы видим такие оценки, как «Удовлетворенность внутреннего клиента», «Работа с KPI», «Качество работы менеджера в CRM» и «Качество работы менеджера в 1С» (илл. 25). Мы их ввели из-за того, что у нас менеджеры сами формируют заказы на производство продукции, а дальше их необходимо отслеживать: изготовлена продукция или нет, зарезервирована ли она. И мы долго бились над тем, чтобы резервы вовремя не снимались, а заказы не отслеживались. В итоге решили, что будем действовать на менеджеров через оценку. И теперь результаты становятся лучше.

Илл. 26. KPI-матрица руководителя сервисной службы

KPI-матрица руководителя сервисной службы (илл. 26) стимулирует этого специалиста продавать и оборудование, и услуги по его ремонту, и заниматься дебиторской задолженностью. В итоге он получает бонусы по всем направлениям, которые мы для него ставим в качестве ориентиров.

Если кто-то для себя пока не определился со способом управления результативностью персонала, то я бы все-таки рекомендовала более пристально присмотреться к программе KPI-Drive. Потому что этот программный продукт задает сотруднику направление действий. В его матрице всё сказано! Разъясняя подчиненному каждый из пунктов, например, почему поставлены такие показатели и оценки, мы задаем сотруднику некий вектор движения.

Стратегия компании стала другой? Необходимо внести какие-то коррективы в тактику? Меняйте показатели и, следовательно, направление развития. И делайте это через задачи.

Илл. 27. KPI-матрица руководителя отдела продаж «Промхимия»

Илл. 28. Задачи руководителя отдела продаж «Промхимия»

Наш отдел продаж промхимии (илл. 27—28) занимается реализацией моющих, чистящих средства для пищевой промышленности и агропромышленного комплекса. В матрице руководителя этого подразделения имеется такой показатель, как «Неликвид на складе (Ижевск, Екатеринбург, Краснодар, Новосибирск)». Следует пояснить: некоторые запасы продукции существуют для того, чтобы осуществлять продажи по всей Российской Федерации. Заказ для отправки на склады представительств в указанных выше городах делает непосредственно руководитель отдела продаж промхимии, который находится здесь, в Ижевске. Очевидно, он должен уметь посмотреть и остатки, и какие заказы еще будут у контрагентов, и правильно сформировать отправку на региональные склады. За всё это он отвечает.

Что еще можно привести в качестве хорошего примера? Мы вносим в матрицы задачи, касающиеся не только работы с контрагентами, но и образовательной деятельности персонала. Мы говорим руководителям подразделений о том, что они должны заниматься не только продажами, но и обучением своих сотрудников, методической работой, объясняем, что это тоже влияет на результативность всей компании.

Илл. 29. KPI-матрица менеджера по снабжению

Менеджер по снабжению (илл. 29) – очень нужный специалист на производственном предприятии. Нам крайне важно, чтобы вовремя поступало и сырье, и тара, и этикетки, при этом – нужного качества и в требуемом объеме. Понятно, что у нас затраты на логистику высокие, поэтому через матрицу мы показываем менеджеру по снабжению, на что ему следует обратить внимание. Например, на такой показатель, как «Транспортные затраты», за которые он отвечает.

Вполне понятно, почему у него в матрице есть еще один показатель – «План производства», который нужно выполнить: если нет сырья, то мы ничего не сможем произвести. А так как он занимается еще и закупками внешнего товара для перепродажи (это протирочные материалы и мерные стаканы, чтобы потребитель мог налить в емкость точный объем химии), то у него есть показатель «Оборачиваемость по внешнему товару». Для того чтобы более точно его оценить, пока аналитики недостаточно, поэтому мы не выводим его с весом.