Эли Шрагенхайм - Управленческие дилеммы: Теория ограничений в действии

Чему нас учит данная история? Давайте сначала найдем главны расхождения между желаемым и задуманным. Несколько целе остались нереализованными. С какой начнем?

Для начала перечислим их. Итак, где планы разошлись с реальностью? Во–первых, время, потребовавшееся на создание опытной модели системы. Сначала планировалось, что на это понадобится два с половиной года, а на деле ушло четыре с половиной. Во–вторых, коммерческая сторона дела: вместо шести удалось продать всего две системы. И это особенно плохо, если вспомнить, что бюджет проекта превысил планируемый лимит. Третья неудача — неправильный выбор технологии, который чуть было не сгубил весь проект целиком. Этой проблемы не ожидал никто.

Рассмотрим все три несоответствия по порядку. Начнем с самого неприятного и болезненного для компании — с коммерческого аспекта. Почему именно он самый болезненный? Да потому, что если бы удалось продать шесть систем, как и планировалось, то вряд ли бы Эрнест Бур назвал этот проект величайшим провалом. При этом акцент сделан именно на том, что не удалось реализовать шесть систем, а не на том, что расходы превысили плановые показатели. Чтобы получить более полную картину причин и следствий, включим в анализ и два других аспекта, по которым планы разошлись с реальностью.

Диаграмма на рис. 9.1 вкратце объясняет провал по одному из аспектов.

На вершине диаграммы мы видим несоответствие между двумя противоположными утверждениями. Причинно–следственные цепочки дают нам представление о том, на чем основывались исходные ожидания, планы и чем вызвано появление именно такого результата. Простейшие логические рассуждения приводят нас к двум причинам неудачи. Первая: серьезные задержки с разработкой системы. Если бы опытный образец был готов в сере–Дине 1993–го, то к тому времени, скорее всего, еще не было бы внедрено альтернативное решение и флоту бы потребовалось более двух систем. Размышления о том, что было бы, если бы проект завершился вовремя, отображены на рис. 9.2. Диаграмма представляет собой логическое дерево, дающее предполагаемый с Пенарий развития событий в нереальных обстоятельствах — «если бы… то». Вторая причина сорванных планов продаж: иная т °чка зрения нового командующего на вопрос о необходи– м ости системы.

Как следует из этих рассуждений, все–таки трудно угадать, сколько бы удалось продать систем, так как на должность заступил новый командующий, который не так высоко ценит важность «Глаза крокодила». Таким образом, даже если проект и был бь завершен вовремя, это вовсе не означает, что именно шесть систем понадобилось бы заказчику.

Получается, что ошибка кроется в изначальных оценках будущи продаж. Неправильно было ожидать, что удастся продать целы шесть систем. Принимая во внимание, что командование может смениться и новые люди не обязательно будут разделять мнени

Рис. 9.2. Что бы было, если бы система была готова вовремя

предшественников, можно увидеть, что в расчет не была взята реальная ценность системы для флота — то, насколько она действительно нужна ВМС.

Но при всем при том можно утверждать, что шанс продать все шесть систем был упущен именно из–за задержек в реализации проекта. Тут мы подошли к проблеме со временем.

Давайте разберемся, в чем же причины постоянных переносов сроков. Начнем с двух общих предположений и, опираясь на имеющиеся данные, посмотрим, к какому выводу мы придем. Возможны несколько объяснений несоответствия планов и результатов. Каждая версия нуждается в дополнительной проверке, так как лишь одна из них верная.

Версия первая: исходно ошибочные ожидания, неправильное планирование с самого начала — объясняет неожиданность и несоответствие реального результата тому, что было задумано.

Версия вторая: слабое управление проектом (плохой менеджер). Но это очень общее утверждение, которое необходимо рассмотреть более детально.

На рис.9.3 даны весьма приблизительные оценки, причинно–следственные отношения здесь выстроены не так строго, как того обычно требует ТОС. Например, утверждение «Разработка платформы заняла гораздо больше времени, чем планировалось сначала» влечет за собой следствие «Проект завершился лишь в ию

Рис. 9.3. Общее объяснение несоответствий по срокам

ле 1995 г.». Но при этом исходное утверждение (причину) следовало бы объединить эллипсом с еще одним, говорящим, что ш других этапах проекта подобных задержек не наблюдалось. Мь знаем, что так оно и было, поэтому строгое логическое построена не отражено в диаграмме. Есть еще одна причина, действующа* независимо: «Результаты подпроекта 2 не подошли под новук конфигурацию системы». Поэтому две стрелки, идущие к результату, между собой не объединены.

Всегда, когда речь заходит о конкретных цифрах и датах, необходимы более детальные объяснения каждого факта. Почем) изначально считалось, что проект завершится в июле 1993 г.! Одно из объяснений — прогнозы были слишком оптимистичны, Конечно, это предположение не объясняет нам появление в планах той или иной даты, а лишь указывает, откуда в итоге появилось такое серьезное расхождение между фактическим и ожидаемым завершением проекта. Полагаю, что и этого достаточно, Кажется излишним добавлять, что дата «июль 1993–го» появилась после того, как были определены все работы по проекту, установлена длительность каждой и затем общая длительность всего проекта.

Мы видим два противоположных утверждения на верхушк диаграммы. Элементы ниже объясняют появление каждого из них И планы, и реальность обусловлены тем, что изначально все стро илось на слишком оптимистических прогнозах.

Мой опыт показывает, что первоначальный анализ можн начинать, изложив на бумаге самые общие предположения. Да лее следует развивать основную мысль, отталкиваясь от исходны постулатов. Анализ — процесс нелинейный, скорее циклический Проведя первый «круг» размышлений, необходимо вернуться самое начало и детализировать исходные данные. Процесс за канчивается лишь тогда, когда нам удается добраться до истин ных причин, которые вызвали к жизни наблюдаемые негатив ные явления.