Эли Шрагенхайм - Управленческие дилеммы: Теория ограничений в действии

По завершении третьего этапа подготавливался каталог с опи санием всех предложений и рассылался по турагентствам, с кото рыми сотрудничала Vacations Unlimited.

В дальнейшем планы немного корректировались. Так, существовала возможность отменить бронь номеров в отелях не позднее чем за две недели до даты заезда. Здесь приходилось быть весьма осторожным, так как в целом количество отмен не должно было превышать 30% от общего числа номеров, по которым существовала договоренность с данным отелем. Необходимо было также учитывать, что, если компания отменяла более чем 10% номеров, на следующий год уже трудно было вести переговоры с гостиницей о скидках при оптовых заказах, особенно если данная гостиница принадлежит к известной сети отелей.

В общем–то та же ситуация наблюдалась и с местами на рейсах авиакомпаний. Можно было отменить бронь за неделю до вылета, но злоупотреблять этой возможностью не стоило. Да и в техническом плане отмена рейса была задачей непростой: ведь приходилось обзванивать всех, кто купил данный тур, сообщать каждому, что вылет отменен. Но, несмотря на все усилия, всегда находились туристы, которые приходили в аэропорт и пытались попасть на борт самолета, и сотрудникам Vacations Unlimited нужно было улаживать и эти проблемы тоже.

Принимая во внимание все вышесказанное, компании приходилось быть весьма осмотрительной и осторожной при составлении планов на грядущий сезон. Этим и объясняется состояние озабоченности, в котором пребывал Цезарь Корп при анализе сообщений компьютера. Шел первый и, как подсказывала директору интуиция, самый важный этап подготовки. Компьютерная программа, призванная помочь в составлении планов, выглядела внушительно, но никак' не помогала Цезарю решить представшую перед ним проблему выбора.

Анализ ситуации

В чем заключается проблема? Какая дилемма возникла перед Цезарем? Нам известно лишь, что по результатам вычислений компьютерной программы, которая считается в этом деле верным помощником, предложение № 4 выглядит убыточным, хотя сам Цезарь интуитивно чувствует, что вариант выгодный. Вот она — дилемма, попробуем представить ее в виде диаграммы разрешения конфликтов.

Почему считается, что можно доверять данным, предложенным программой? Почему Цезарь должен ориентироваться на расчеты системы? Вероятно, так как она создавалась с учетом неких общепринятых принципов — правил и моделей выработки управленческих решений, используемых в бизнес–кругах. Применение этих принципов — обязательная составляющая процесса, если хочешь принять здравое обоснованное решение. Ведь при составлении планов на будущий сезон необходимо уметь объяснить, чем ты руководствуешься.

Почему же тогда Цезарю кажется, что выглядящий неприбыльным вариант на самом деле выгоден? Так подсказывает интуиция. Но может ли руководитель такого уровня позволить себе прислушиваться к интуиции? Разница между хорошим и средним руководителем заключается именно в умении разглядеть коммерческую выгоду там, где другие ее не видят. Нужно быть человеком творческим и изобретательным, чтобы находить выгодные варианты, способные принести компании в следующем сезоне прибыль больше обычного.

Все это позволяет нам изобразить возникшую дилемму в виде диаграммы на рис. 11.1.

Это конфликт общего порядка. В каждом конкретном случае когда возникает противоречие между тем, что твердит внутренний голос, и тем, чему учат распространенные подходы, необходимо проверить исходные установки по связям в этой диаграмме. Ведь ТОС не отвергает все общепринятые модели, а только помогает

Рис. 11.1. Дилемма менеджеров высшего звена

осмыслить, применимы ли та или иная теория или подход в данном конкретном случае.

ТОС предоставляет способ справиться с конфликтом между интуицией и известным правилом. Проговаривая исходные предпосылки по стрелке CD', вы, по сути, объясняете, почему важно прислушиваться к интуиции. И, обозначив ряд таких объяснений, вы, уже основываясь на голосе разума, можете проанализировать, соответствуют ли эти установки общепринятым нормам или перед вами что–то новенькое. Проделать такую процедуру необходимо.

В случае с Vacations Unlimited, как и в большинстве компаний, ограничением выступает сам рынок. Правильно спланировать деятельность на следующий сезон — это способ эффективно подчинить работу фирмы потребностям рынка. Туристические компании в своем бизнесе оперируют в основном внешними, им самим не принадлежащими ресурсами. Иногда, на определенный период времени ограничениями становятся недоступные номера в отелях и места на рейсах самолетов. Однако все же главный ограничивающий фактор, на который следует ориентироваться, — это требования рынка. А чтобы под него подстроиться, нужно приложить немало усилий.

ГЛАВНАЯ ТРУДНОСТЬ ПРИ ПЛАНИРОВАНИИ СЕЗОНА

Можно перечислить несколько трудностей.

1. Необходимость оценивать общие расходы по каждому турпредложению и сопоставлять их с плановой ценой 'продажи.

2. Влияние фактора неопределенности. Количество туров, которое планируется продать, основано на приблизительных интуитивных оценках. Даже если интуиция никогда не подводила, все равно нелегко планировать в сентябре и октябре то, что произойдет в июле и августе следующего года. Ведь нельзя до конца быть уверенным, как именно будет развиваться экономическая ситуация, а информация по тому, какие направления будут в моде в нынешнем году тоже, появляется уже ближе к началу сезона отпусков.

3. Определенные технические трудности при «подгонке» туров под доступные рейсы и номера в отелях.

Какая из них главная? Давайте проанализируем все эти факторы с точки зрения их влияния на принятие управленческих решений.

Проблема 1 — трудность технического порядка. Она связана с тем, что нелегко собрать полные данные, которые необходимы для принятия обоснованного решения. Нужно также определиться, каким образом распределяются общие затраты между турпредло–жениями.

Наиболее неприятная — проблема 2. Даже самый искушенный менеджер, делая прогнозы, прекрасно понимает, что может оказаться не прав. При определении ожидаемого уровня продаж по каждому турпредложению приходится опираться лишь на интуицию. И было бы неплохо научиться постоянно развивать нашу интуицию.

Проблема 3 лишь усугубляет фактор неопределенности, так как невозможно заранее точно определить фиксированные даты вылетов и доступности номеров. В этой связи могут появиться физические (ресурсные) ограничения: в какой–то конкретный период времени нам может потребоваться больше свободных номеров, чем имеется. Ведь когда заключается соглашение с отелем, в нем не указываются точные даты заездов. И на деле за свободные номера зачастую ведется настоящая борьба.