Коллектив авторов - Антикризисное управление: Шпаргалка

где К тл– фактическое значение (в конце отчетного периода) коэффициента текущей ликвидности; К тлн– значение коэффициента текущей ликвидности в начале отчетного периода; 2 – нормативное значение коэффициента текущей ликвидности; 6 – период восстановления платежеспособности; Т – отчетный период (3, 6, 9 или 12 месяцев).

Если К вп> 1, у предприятия есть реальная возможность восстановить свою платежеспособность; если К вп< 1, такой возможности нет.

Реструктуризация предприятия– это структурная перестройка в целях обеспечения эффективного распределения и использования всех ресурсов организации. Ее цели:

1)обеспечить стабильное и эффективное функционирование;

2)увеличить объем поступлений в бюджеты субъектов Российской Федерации и городов;

3)оздоровить обстановку за счет увеличения рабочих мест и регулярно выплачиваемой заработной платы.

При реструктуризации должны быть соблюдены следующие требования:

• сохранение сформировавшегося научного, технического, производственного и кадрового потенциала;

• согласование интересов всех сторон, целевая ориентация на сбалансированность, гармонию интересов фирмы, потребителей и общества;

• решение проблем погашения задолженности перед кредиторами;

• увеличение реальных поступлений в бюджет;

• минимально возможное сокращение и создание новых рабочих мест;

• защита прав акционеров. Реструктуризация, являясь составляющей частью стратегии, представляет собой лишь один из инструментов достижения долгосрочных целей предприятия. Далее должны быть задействованы механизмы использования имеющихся у предприятия преимуществ.

При разработке и реализации стратегии происходят итерационный процесс оценки внешних условий деятельности, внутрифирменного потенциала; идентификация внутрифирменного потенциала и внешних условий; выбор стратегии; разработка мер реализации этой стратегии.

Эффективность проведения реструктуризации связана с определением ее критериев.

Специалисты Российского центра приватизации выделяют два типа критериев:

• «жесткие», которые поддаются количественному измерению;

• «эластичные», которые не могут быть измерены количественно.

«Жесткие» критерииэффективности реструктуризации – это привлечение внешних инвестиций, создание совместных предприятий, установление стратегического партнерства, повышение объемов реализации, увеличение объемов экспорта, снижение издержек производства. Согласно данным критериям компания должна реализовывать рекомендованные инвестором изменения таким образом, чтобы они привели к позитивным результатам, которые могут быть измерены и подтверждены документально (например, расширение рынков сбыта, явившееся результатом осуществления рекомендованных изменений).

«Эластичные» критерииэффективности реструктуризации – это число руководителей верхнего и среднего звеньев, охваченных программами помощи; степень участия российских консультантов в реализации проектов технической помощи; количество регионов, занятых осуществлением программ реструктуризации; число слушателей тематических семинаров по изучению позитивного опыта; количество распространенных учебных пособий, книг и материалов. «Эластичные» критерии учитывают позитивные результаты реструктуризации, которые не поддаются прямому измерению, но могут быть отнесены к долгосрочным инвестициям в «человеческий капитал».

Поскольку у большинства руководителей российских предприятий не хватает разнообразных управленческих и профессиональных навыков, необходимых для работы в рыночных условиях, то важным элементом эффективного проведения системных реформ становится ознакомление управляющих с возможными путями решения проблем.

В настоящее время большинство специалистов в области управленческого консалтинга предлагают базовую версию процесса реструктуризации, которая предусматривает достаточно жесткую последовательность выполнения этапов подготовки и проведения реструктуризации:

1) полная диагностика предприятия:финансовое состояние; состояние активов; объемы продаж; загрузка фондов; рентабельность цеха, участка; структура издержек;

2) анализ и разработка концепции:миссия; критерии успеха; бизнес-процессы; сегменты рынка; потребители; специализация; конкуренты; стратегия роста или выживания; текущие стратегии;

3) программа реструктуризации:бизнес-планы; планы действий; описания новых функций; описания бизнес-процессов; система учета; функциональные стратегии, модели;

4) реализация программы реструктуризации:детализация планов; информирование сотрудников; стимулы активного участия; контроль сроков; финансовая и производственная реструктуризация.

Базовая версия отображает последовательность действий и не дает представления о существующих возможностях и механизме выбора направлений преобразований, вариантов решений в зависимости от состояния предприятия, ситуационных факторов.

Последовательность действий (этапов)при осуществлении конкретной программы реструктуризации:

1)определение целей развития и критериев их достижения;

2)оценка экономического потенциала предприятия;

3)анализ «проблемного поля» и выделение ключевых проблем;

4)формирование путей и проектов решения проблемы;

5)оценка инновационного потенциала;

6)выделение приоритетных направлений деятельности (стратегий);

7)прогноз, анализ и оценка вариантов реформирования предприятия;

8)разработка программы реструктуризации;

9)оценка источников ресурсов, распределение ресурсов;

10)выделение первоочередных проектов;

11)формирование команд;

12)выбор и фиксация стратегии и программы реформирования;

13)соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;

14)определение первоочередных организационных шагов.

Реструктуризация на уровне предприятия может быть представлена по трем направлениям:

• вхождение на рынок новых фирм или их относительный рост;