Коллектив авторов - Управление персоналом

Под координационной функцией подразумевается достижение целесообразных соотношений между действиями, осуществляемыми по поводу персонала, согласованности между ними, приведение их в соответствие с ожидаемым результатом. Координирование деятельности работников может быть определено так же, как функциональный контроль.

Кадровые (сервисные) функции – это обслуживание менеджеров структурных подразделений предприятия: оказание им помощи в поиске и оценке кандидатов на освободившуюся или новую вакансию, эффективное использование занятого персонала: развитие, оценка успешности, вознаграждение, построение карьеры, увольнение, осуществление процедур, связанных с жалобами и трудовыми отношениями.

Сфера ответственности менеджера по персоналу включает следующие направления: реализация компетентного подхода в привлечении и использовании сотрудников в организации, обучение сотрудников новой для них работе, улучшение качества выполняемых ими рабочих заданий, развитие способностей и выявление потенциала, осуществление подхода «нужный работник на нужном рабочем месте», забота о физическом и моральном здоровье работников, формирование обстановки творческого сотрудничества и развитие добрых взаимоотношений между ними, контроль трудовых затрат, поддержание здорового морального климата в подразделениях и службах, профессионально грамотное интерпретирование персоналу политики и последовательности действий руководства компании, определение готовности персонала к организационным изменениям, формирование имиджа компании на рынке труда.

Профиль должностной пригодности менеджера по персоналу для выполнения этой работы предусматривает наличие у него следующих компетенций:

– профессиональных (знание и способность к дальнейшему совершенствованию своей профессиональной сферы, готовность выступать советником (консультантом) по вопросам, относящимся к должности, осуществлять презентацию, в том числе на иностранном языке, области деятельности, акцентируя наиболее важные и «выигрышные» ее аспекты и результаты; знание актуальной ситуации предприятия на рынке и специфики окружающей среды, ее значения для дальнейшего развития, знание общих и специфических концепций, методов и инструментов выполнения задач в своей профессиональной сфере и др.);

– процессных (планирование и управление трудового процесса, оценка ситуации и принятие решения, создание инноваций, ориентация на клиента и качество, принятие во внимание связей предприятия и др.);

– руководящих (делегирование заданий и контрольных функций сотрудникам, реализация реалистичных стратегии и целей; действия, ориентированные на затраты и результат, и др.);

– методических (аналитическое мышление, использование информационных и коммуникационных технологий, способность к модерации и др.);

личностно-социальных (способность следованию цели, в том числе при возникающих помехах и сложностях, способность к работе с перегрузками, высокая фрустрационная толерантность, [273]самокритичность, терпимость к ошибкам, интеркультурная ориентация, способность к командной работе, коммуникациям, инициативность и др.).

Портрет менеджера по персоналу может быть разработан в форме, представленной на рис. 9.8 (версия одного из российских предприятий).

Необходимость оценки деятельности службы персонала обоснована, во-первых, тем, что разработанная и реализуемая измерительная система позволяет выявить наиболее важные аспекты, на которых необходимо сфокусировать внимание в дальнейшем. Во-вторых, результаты оценки способствуют повышению эффективности деятельности службы и часто являются доказательством ее важности в организации в ответ на усиливающиеся в настоящее время тенденции признания службы персонала исключительно «сервисным подразделением», необходимость в котором в ряде случаев подвергается сомнению.

Работа этого подразделения должна оцениваться по степени достижения ее целей. Согласно опыту большинства зарубежных и ряда отечественных предприятий, подходов к оценке может быть достаточно много. В любом случае специалисты советуют принимать во внимание некоторые принципы. Так, действуя как группа, служба персонала должна оцениваться по совместной работе ее членов, что нацеливает ее на достижение общей задачи и снижает риск непродуктивной конкуренции и разобщенности занятых в ней работников. Измерение может осуществляться посредством количественных и качественных показателей, учитывающих денежные и временные затраты:

1) эффективность службы персонала по отдельным функциям , например, поиску новых сотрудников, можно рассчитать по следующей формуле:

К н= (Р к+ П р+ О р) / Ч,

где К н– качество набранных работников, %; Р к– усредненный суммарный рейтинг качества выполненной работы набранными работниками; П р– процент (удельный вес) новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года; О р– процент (удельный вес) новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года; Ч – общее число показателей, учтенных при расчете.

Например, Р крассчитан по 18 показателям и составляет в среднем 4 балла по 5-балльной шкале, т. е. равен 18 × 4 = 72, удельный вес продвинувшихся работников П р= 40 %, удельный вес оставшихся работать по прошествии одного года О р= 85 %. Тогда:

К н= (72 + 40 + 85) / 3 = 65,6 %.

Оптимальность показателя качества набранных работников анализируется работниками, ответственными за найм, руководителем службы управления персоналом и представителем топ-менеджмента предприятия;

2) формирование системы показателей оценки результативности службы персонала :

а) определение объективных и субъективных критериев оценки (рис. 9.9);

б) определение прямых и косвенных показателей результативности службы персонала:

Собственно экономическая эффективность :

– показатели эффективности (отношение стоимости рабочей силы к получаемому результату);

– стоимость оцениваемой программы на одного работника.

Степень удовлетворенности работников :

– удовлетворенность работников деятельностью службы (обучением, профессиональным и должностным продвижением, системой вознаграждения и мотивации и т. д.);