Коллектив авторов - Управление персоналом

Компетентностный подход, по оценкам специалистов, обусловлен, прежде всего поиском организациями новых долгосрочных конкурентных преимуществ на рынке товаров и услуг и нахождением возможного пути к решению этой проблемы в ресурсной теории. Это исследовательское направление фокусируется на попытке объяснения различий результатов деятельности предприятий, в том числе с позиций задействованных ими ресурсов. В противоположность версии о единственном источнике различий в успехе хозяйствующих субъектов – их умелом позиционировании на конкретном, строго определенном рынке, ресурсная теория основывается на том, что предприятие само по себе со своими ресурсами есть существенный фактор, обеспечивающий его отличия в производительности и успехе относительно других. Как в ресурсе, в предприятии объединены все контролируемые им материальные и нематериальные имущественные объекты, способности, знания, эрудиция.

Цель формирования организационных компетенций как предпосылки конкурентных преимуществ хозяйствующего субъекта на рынке товаров и услуг подразумевает соединение его ключевых компетенций с индивидуальными компетенциями работников .

Ключевые компетенции организации (табл. 5.1) могут быть развиты из определенной части ее ресурсов, выделенных по следующим признакам:

– устойчивая ценность;

– редкость;

– имитационная сложность;

– незаменимость;

– овладение ими сотрудниками. [90]

Являясь базисом пирамиды компетенций, ключевые компетенции значимы как в случае, когда предприятие, располагая ими, предполагает распространить их и надежно «закрепить» за всеми сотрудниками, так и в ситуации, когда ключевые компетенции нужно сформировать для новой или существенно измененной бизнес-стратегии организации.

В обоих случаях идентификация ключевых компетенций индивидуальна для каждого предприятия и является важной задачей организационного менеджмента. Согласно практике актуальными для первичного озвучивания ключевых компетенций являются «круглые столы» руководящих работников, носящие характер Workshop, где стратегия предприятия или его функциональных сфер «преломляется» на ключевые компетенции. Основными вопросами, на которые важно получить ответ, являются следующие:

– какие ключевые компетенции необходимо сформировать или приобрести?

– насколько важны специальные ключевые компетенции в контексте стратегии предприятия?

Доминирующие компетенции можно выявить в том случае, если организация располагает разработанной на перспективу стратегией, имеет обозначенные на плановый период решения по поводу входа в определенные рыночные сегменты и выхода из них, ресурсное обоснование намеченных задач.

Идентифицированные ключевые компетенции согласно методике Р. Бюннера можно сначала описать в целом (глобально) и затем детализировать. Если в рамках Workshop в качестве ключевой компетенции была обозначена «репутация предприятия» (например, Roland Berger Strategy Consultants, табл. 5.1), это означает, что ее нужно представить в виде структурных элементов: репутация предприятия как работодателя (т. е. на рынке труда), репутация у клиентов, репутация на финансовом рынке и т. д. Каждый из этих элементов затем разрабатывается по отдельности и конкретизируется в соответствии с функциональной сферой бизнеса и менеджмента.

Относительная важность идентифицированных компетенций определяется на основании опыта менеджерской работы (экспертные оценки) и фиксируется на специальной шкале в относительных показателях, выраженных в процентах.

Выявленные ключевые компетенции и обоснованная их важность являются основанием для определения ответственного за их дальнейшее формирование. Такое «кураторство» должно быть определено еще во время Workshop, где называется конкретный ответственный из менеджмента организации высшего уровня. На предприятиях крупного бизнеса за каждой ключевой компетенцией (в зависимости от ее типа – техническая или маркетинговая) закрепляется лицо, входящее по своей должности в правление. «Свою» ключевую компетенцию он представляет внутри совета правления и обеспечивает ее реализацию через соответствующие позиции (должности) в организации.

Преимущества такого подхода заключаются, во-первых, в том, что ключевая компетенция имеет своего адресата на высшем управленческом уровне. Во-вторых, назначение ответственного обеспечивает своевременное достижение цели, страхует от запаздывания и возможных ошибок. В-третьих, важность приобретения ключевой компетенции становится ясной для всех категорий персонала.

При значительном спектре мнений и подходов к трактовке и формированию компетенций большинство специалистов склоняются к тому, что компетенции – это обобщающий показатель, включающий в себя ряд локальных, или частных. В этом случае можно говорить о системе компетенций и синергетическом эффекте, который организация может получить при учете каждого из компетентностных уровней.

Являясь, с одной стороны, возможным источником получения конкурентных преимуществ, компетенции в то же время не являются одинаковыми для всех предприятий. Если за исходные принять ключевые компетенции организации, которые дифференцируются в зависимости от профиля деятельности и специфики предприятия, то их можно представить как обобщающий показатель и основание для укрупненной классификации.

Построение классификации обусловлено необходимостью получить информацию об однородных группировках компетенций, чтобы в дальнейшем, с одной стороны, иметь представления о тех знаниях, навыках и умениях, которыми работник должен обладать для реализации ключевой компетенции организации, и построить профиль стратегических компетенций . С другой стороны, присвоив каждой из компетентностных групп соответствующий ранг и определив ее весомость относительно других, – определить качество связи между составляющими ключевых компетенций и отдельными способностями работников, чтобы организация могла достичь этих компетенций.

Приведенные в табл. 5.1 типичные для отдельных предприятий ключевые компетенции не квалифицируются только как чисто технические. Наряду с технологическими ключевыми компетенциями (например Sony) выявляются процессообусловленные (Porsche, Tupperware), а также другие, основывающиеся только на продукте (Honda), или происходящие из исключительно одной функциональной сферы предприятия (Wal-Mart).