Коллектив авторов - Управление персоналом

В таблице 5.41 содержится информация о степени полезности оценочных методов в корреспонденции с целями оценки, согласно которой проводится селекция оптимального способа или составляется наиболее выгодная композиция методов.

К оценке деятельности могут быть привлечены:

– непосредственный руководитель;

– вышестоящий менеджер непосредственного руководителя;

– сам оцениваемый;

– коллеги по работе;

– подчиненные оцениваемого;

– внутренние и внешние клиенты, потребители, напрямую связанные с деятельностью работника;

– независимые наблюдатели.

Выбор оценщика (оценщиков) зависит от целей оценки, структуры организации и стиля управления (табл. 5.42). Эти ситуационные факторы определяют, во-первых, приемлемость выбора той или иной кандидатуры, а во-вторых, какую именно информацию о деятельности работников можно получить от того или иного оценщика в конкретных организационных условиях.

Бесспорно, что непосредственный руководитель является главным оценщиком, сам пост руководителя дает ему право на это. Более того, формальная система оценки деятельности работников конструируется и внедряется, чтобы укрепить позиции менеджера, помогая ему управлять людьми посредством планирования деятельности, обратной связи и научения поведению. В организациях с линейно-функциональной структурой менеджер – наиболее подходящая кандидатура оценщика, поскольку он обладает большим объемом информации о деятельности подчиненных, хорошо знаком с типом обследуемой работы. В конкретном подразделении работники выполняют работу приблизительно с одинаковыми функциями, поэтому руководителю несложно сравнивать уровни их деятельности. В условиях дивизиональной организации линейный менеджер зачастую не имеет достаточных экспертных знаний, чтобы правильно оценить деятельность персонала и влиять на ее изменение. В матричной организации функциональный руководитель, имеющий эти знания, часто не в курсе повседневной работы лица, трудящегося в полуавтономных группах под руководством другого (программного) менеджера. Для восполнения этого недостатка логично в системе двойного подчинения деятельность работников оценивать двум менеджерам вместе.

Превалирование патерналистского стиля управления в организации повышает вероятность избрания менеджера единственным оценщиком, что, как известно, может привести к серьезным ошибкам в оценивании. В этом случае желательно подключить к оценке и других возможных оценщиков, а руководителю предоставить выполнение функции координатора и асессора. В организациях с демократическим стилем управления используется гибкий подход к отбору оценщиков. Однако это не означает, что руководитель перекладывает свои обязанности по оценке на других, скорее он разделяет их с ними. В организации руководствуются единственным правилом: оценивает тот, кто владеет большей информацией или экспертными знаниями. В этом случае в системе оценки должен быть предусмотрен механизм объединения результатов оценки, исходящих от разных источников. Как правило, вся информация «стекается» к менеджеру, он аккумулирует ее, ставит итоговую оценку и сообщает об этом подчиненному. При несогласии оценщиков менеджер имеет право решающего голоса.

Роль вышестоящего руководителя в оценке обычно ограничивается контролирующими действиями. Он подтверждает правильность оценки, сделанной менеджером (или вносит в нее изменения), а также является арбитром при возникновении возможных конфликтных ситуаций в связи с оценкой. Подключение к оценке вышестоящего руководителя характерно для традиционных бюрократических организаций. Во многих системах оценки этот подход используется, чтобы усилить дисциплину исполнения оценочных процедур менеджерами. К достоинствам этого выбора оценщика можно отнести то, что при участии руководителей более высокого уровня удается соблюсти кросс-функциональную и кросс-организационную справедливость при принятии решений о вознаграждениях работников, продвижении по службе, планировании человеческих ресурсов. Однако активное вмешательство вышестоящего менеджера в процесс оценки может привести к падению авторитета непосредственного руководителя.

Самооценка – источник дополнительной информации, саморазвития работников в любых организационных условиях, а в организациях с демократическими принципами управления непременный элемент системы оценки. Введение самооценки, кроме того, повышает степень справедливости в оценках. Неформальным образом людям свойственно оценивать свое рабочее поведение через призму потенциальных навыков и компетенций, нежели через абсолютный уровень выполнения рабочих требований и обязанностей. Формальная самооценка заставляет работников концентрироваться на последнем, что важнее с позиций организации. Обычно самооценка проводится перед беседой с менеджером о деятельности подчиненного, обеспечивая подготовку работника к конструктивному разговору. Вместе с тем оценщик должен помнить, что работники порой сознательно завышают оценку во избежание потери вознаграждений или занижают ее для аннулирования возможных разногласий с руководителем.

Оценка коллег может быть достоверным и точным источником информации о деятельности работников, если оценщики имеют достаточный уровень профессиональной компетентности. [188]Коллеги оценивают сослуживцев, сравнивая их деятельность со своей собственной, что позволяет использовать эту оценку в целях вознаграждения, продвижения по службе, планирования человеческих ресурсов. Оценка коллег более всего уместна в дивизиональных, матричных организациях и организациях с партисипативным стилем управления. В иерархичной среде авторитарного руководства и менеджеры, и подчиненные зачастую считают единственными законными оценщиками руководителей и не склонны привлекать кого-либо еще к процессу оценки. В традиционно управляемых организациях также велика вероятность искажений в оценках коллег, например, не сообщаются факты о негативных аспектах деятельности работников или, наоборот, гиперболизируются недостатки, чтобы повысить собственный рейтинг в глазах менеджера. Включение в число оценщиков коллег усложняет выведение менеджером общей итоговой оценки деятельности подчиненного и проведение сеанса обратной связи, в течение которого он должен, соблюдая строжайшую конфиденциальность, прокомментировать не принадлежащую ему точку зрения о деятельности оцениваемого.