Стаффорд Бир - Мозг фирмы

Фактически нет серьезных проблем при выборе и обсуждении моральных вопросом в подобных случаях, поскольку метасистема этики» общепризнана даже среди аморальной публики. Однако, как бы ни были важны моральные проблемы, понятие энтелехии не фигурирует здесь в анализе на ихсобственном метаязыке. Анализ, который я намерен провести, касается методологии науки управления. Прежде всего заметим, что под методологией обычно понимается (например, в университетских курсах) набор технических приемов для решения задачи. Специалисты обсуждают способы решения проблемы, но мало кто из них ее понимает. Вместо этого они относят ее к определенному классу задач, используя таксономию известных им методов, веря в преимущество одних перед другими — в зависимости не от проблемы, а от местного опыта владения той или иной методикой. Следовательно, есть апостолы теории очередей, "епископы" математического программирования и т, д. Дело, однако, в том, что нельзя сказать заранее, какая частная методика соответствует проблеме, в особенности ее применимости для ситуаций, как уже говорилось, характеризуемых как кризисные. Так происходит именно из-за того, что доступные нам средства описания планов и измерителей прогресса не опираются на энтелехию и. возможно, никогда не будут.

Прежде чем отбросить эти рассуждения как абсурдные, каждому следует попытаться вспомнить случаи использования науки управления в опасно неустойчивой ситуации, которую ему или ей приходилось изучать. Поразительно мало исключений из правила, свидетельствующего о том, что х, как мастерски владеющий х-й методикой, решает проблему х-типа. Действительно, если реально возникает проблема х-типа, то почему бы не спросить себя: кто лучше, чем х,может ее разрешить и почему бы тогда его не пригласить? Однако весьма тревожным кажется привлечение к решению обсуждаемой нами в этой главе проблемы субъекта х, уверяющего, что х-методика как раз соответствует данному случаю. В конце концов это было бы памятным совпадением; но обратитесь для проверки к заключительному отчету х о проделанной им работе и увидите, почему так утверждается. Подобные совпадения, по-видимому, множатся. Хотя ситуация представлена им как неструктурированная неразбериха, как ужасная мешанина, вместо характера кризиса, окруженного быстро меняющимся хаосом, она, в принципе, оказалась проблемой именно х-типа.

Какое счастье! Целые институты работают на основе подобной инстинктивной прозорливости.

Методология, на которую мы с радостью указали как соответствующую проблеме в силу приведенных здесь доводов, не может быть обозначена заранее. Она должна фокусироваться скорее на проблеме, чем на способе. Трудность состоит в том, что проблему нельзя распознать, пока вызвавший ее кризис не созреет в достаточной степени.

Например, ничего, имеющего даже отдаленный смысл, не было сказано относительно проблемы Чили в 1971 г. за год или немногим ранее. Даже Народное единство не высказало серьезной надежды, что коалиция меньшинства, возглавляемая Альенде, станет правительством. Никто не мог предсказать (как выяснилось позже) исключительно сложную международную реакцию на такой демократический результат, и никто не использовал каких-либо средств испытать добрые заверения потенциальных союзников как внутри, так и вне страны.

Знаменитый метод "составления сценариев" тонет в количественных показателях — он просто не может генерировать требуемое разнообразие. Непригоден для решении такой проблемы и дельфийский метод1. Дело в том, как я убедился на собственном опыте, что при таком подходе разнообразие даже уменьшается, будучи подавленным взаимными подозрениями и опасениями участников разработки предложить нечто сверхоригинальное из опасения просто ошибиться.

Странным и тревожным обстоятельством при использовании подобных методов является то, что они начинают срабатывать только в случае, если разнообразие реального мира на порядок сокращается в ходе циклично повторяющихся событий в кризисной ситуации, как об этом говорилось в предыдущем разделе. Когда сверхдержавы искусственно ограничивают разнообразие тремя или пятью странами, фактически участвующими в разрешении кризиса, тогда появляется возможность создать такое же число сценариев, а группам, работающим по дельфийскому методу, предвидеть вероятный исход кризиса. Однако такой научный метод выступает в качестве вспомогательного перед лицом факта и в меньшей мере в качестве средства решения проблемы; все это стратегическое сооружение рассыпается немедленно, когда вдумчивый противник или сама природа кризиса увеличивает разнообразие, которое так старались сдержать аналитики и заинтересованные в нем стороны. Дополнительное разнообразие, которымможно воспользоваться в этот момент, является разнообразием энтелехии, а совсемне следствием "трех или пяти" заинтересованных сторон..

В начале этой главы была попытка сказать нечто существенное, и в общем непреходящее, о природе кризисов. Сможем ли мы завершить этот раздел, сказав нечто определенное относительно решения этой пока еще не сформулированной проблемы, зависит от нашей способности представить себе методологию энтелехии как таковую. Следующая за этим история призвана иллюстрировать нашу задачу.

Ранние работы Тейлора и Гилберта, посвященные изучению затрат времени на трудовое движение, появились в конце XIX века. Немногим позже Франк Гилберт, инженер, работавший в промышленности, и его жена Лилиан, психолог, стали пионерами в изучении движения как средства повышения производительности труда. Это направление приобрело популярность и сложилось в систему "Рационализации трудовых движений". Многое в ней оказалось чрезвычайно эффективным, поскольку производительность труда в результате ее применения возросла в общем от 30 до 300 %. Анализ повторяющихся движений, разделенных на составляющие их элементы (терблиги), стал предметом обучения. Позднее история этих двух замечательных людей и огромного числа ихпоследователей получила весьма широкое признание, выйдя далеко за пределы промышленных цехов благодаря книге и кинофильму о них, который называется "Дешевле дюжинами", франк Гилберт умер до моего рождения. Его жена Лилиан дожила, однако, до весьма преклонного возраста.

В середине 1950-х годов я руководил использованием науки управления на крупнейшей в Великобритании металлургической корпорации United Steel (это было до окончательной национализации всей промышленности черной металлургии). Подчиненное мне подразделение называлось "Отдел исследования операций и кибернетики", но оно же отвечало за внедрение других достижений науки управления, в том числе за компьютеризацию управленческих функций и за рационализацию трудовых движений. Последнее по тем временам было крайне необычным вследствие абсурдной "гражданской войны", разгоревшейся тогда в Великобритании между ведущими специалистами по рационализации трудовых движений (склонных рассматривать специалистов по исследованию операций в качестве математических снобов) и исследователями операций (считающих рационализаторов движений простачками). Эти трения подогревались, конечно, тем обстоятельством, что руководитель группы "Трудовых движений" корпорации United Steel был одновременно одним из руководящих работников моей консультативной фирмы в Лондоне. Во всяком случае, примерно в это время к моему удовольствию и удивлению я пригласил Лилиан Гилберт на обед в Шеффилде. Доктор Гилберт с удивлением и интересом прослушала мой рассказ о только что упомянутой "войне" между специалистами по управлению. О существовании такой проблемы в Великобритании она знала, как и об отсутствии чего-либо подобного в ее родных Соединенных Штатах. Она спросила меня о том, как вообще могла возникнуть подобная проблема. Как я полагал, мне в достаточной мере была известна ее "политическая" ориентация, и я долго объяснял ей, что произошло. В конце беседы я прямо спросил ее: "Будь Ваш муж живым сегодня, на чьей стороне он стоял бы в этом споре?" Она без колебаний ответила: "Он был бы президентом, общества исследований операций".