Стаффорд Бир - Мозг фирмы

Замечания к вопросу о разработке системы 4

Эта глава вошла в книгу по двум причинам. Во-первых, можно продолжать детализировать описание доступных моделей системы 4. Я сам могу предоставить, вероятно, десяток таких моделей, которые были разработаны и проверены многолетней практикой1 . Однако любая, подобная этой, книга будет включать описание программ "Динамо" и последующих программ, разработанных Дж. Форресте-ром, а также другие модели фирм2 . Следовательно, от соблазна описывать их далее нужно отрешиться, но читатель может быть уверен в том, что все здесь опущенное вполне доступно, будь то финансовые, производственные, кадровые, рыночные или снабженческие проблемы. Нет недостатка ни в методиках исследования операций, ни в опыте, чтобы создать первый центр управления — систему 4. Дело за согласием управляющих с таким предложением и их желанием его реализовать.

Вторым основанием для включения в книгу технологии системы 4 стала необходимость дать детальное описание электронной аналоговой системы, которая должна быть создана для реализации схемы, представленной на рис. 38. Но и это здесь может быть излишним. Достаточно упомянуть, что основные арифметические операции могут быть выполнены простыми электронными средствами. В таких приборах изменения реального мира преобразуются в изменения напряжения, и они могут быть реализованы путем использования усилителей постоянного тока с большим диапазоном усиления, который обычно работает в диапазоне миллионного усиления значения переменной на входе. Кроме того, можно реализовать умножение, обращаясь к закону Ома, получить эффект суммирования нескольких переменных, интегрировать результаты и, главное, оценить эффект запаздывания системы во времени. Именно от этого эффекта коренным образом зависит стабильность работы реальных систем управления, а в аналоговой технике задержка легко вводится включением резистора в емкостные цепи, чем устанавливается определенная скорость (частота) разряда конденсатора.

Использование таких устройств — достаточное условие, чтобы квалифицировать модель системы 4 как динамическую и, таким образом, оценивать результаты с определенной периодичностью для избранной нами входной информации. Управляющие как пользователи системы 4 станут экспериментировать с такой моделью в "комнате размышлений", считая задачей модели слежение за целью. Весь сервомеханизм такой следящей системы хорошо известен, и, следовательно, можно лишь повторить, что единственным отсутствующим звеном в реализации этого проекта является желание управляющих.

Во всяком случае, как уже говорилось ранее, в любом предприятии система 4 существует. Она обычно рассредоточена, нечетко проявляется, не утверждена и, следовательно, не очень-то эффективна. При использовании жесткой модели, как угодно сконструированной, и быстродействующего удобного преобразователя, способствующих синбиозу человека с машиной, мы могли бы — должны были бы — улучшить деятельность на уровне высшего руководства по крайней мере на порядок.

И последнее, хотя и не оригинальное слово. Услуги (система 4), оказываемые высшему эшелону управления (включая правительство), в настоящее время почти целиком сосредоточены на описаниях того, что было в прошлом — в надежде, что такие знания как-то осветят мрак неизвестного будущего. Большинство попыток заглянуть вперед в таком случае представляют собой экстраполяцию исторических тенденций. Предложенное здесь представление о системе 4 учитывает весь опыт создания модели, которая, таким образом, должна служить скорее средством создания будущего, чем для пугающего предсказания о том, во что будущее может вылиться. Мы приложили весь наш ум, чтобы сделать это, и должны привлечь наши системы управления к достижению этой цели.

Смотрите вперед, когда мчитесь по автостраде. Большинством предприятий управляют так, как будто водитель смотрит в зеркало заднего вида.

Примечание к второму изданию

Эта глава не претерпела изменений по сравнению с первым изданием по важным историческим соображениям; они прояснятся в четвертой части книги.

Глава 14

Мультинод — система 5

Направление движения предприятия с его сосредоточенностью скорее на том, к чему мы стремимся, чем на том, откуда мы вышли, или, иными словами, дальновидность — функция "думающей" части всей организации. В организме человека оценкой будущего занята кора головного мозга, на фирме — ее высшее руководство. Можно спросить, как организована система для выработки политики и для принятия решений.

Рис.39. Традиционная схема организации как причина соответствующих ошибок

На рис. 39 представлена типичная организационная схема высшего звена управления фирмой. Здесь MM — управляющий всем предприятием — ответственный руководитель. У него три главных подчиненных, Ml , M 2 и МЗ, — директора или вице-президенты. У каждого из них по три подчиненных руководителя (так принято здесь просто для наглядности), а всего в данном примере 13 человек. Опытные бизнесмены скажут, что эта схема предназначена для того, чтобы показать организацию цепей руководства или, иначе говоря, распределение подотчетности. vНикто из них не ожидает, что эта схема демонстрирует, как в действительности работает высший эшелон. И все же верно, что некоторые предприятия реально действуют в соответствии с этой схемой, и так или иначе, в большей или меньшей степени, она влияет на их поведение.

Попробуем рассмотреть подготовку весьма серьезного решения, требующего ответа "да" или "нет" от ответственного руководителя, и влияние нашей схемы на его "правильное" поведение. Руководитель ММ вызывает подчиненных Ml , M2 и МЗ и объясняет имситуацию. Он заявляет, что каждый из них должен придти к нему и доложить свои предложения независимо, а он сам примет общее решение. Это звучит разумно, поскольку если они соберутся сами и придут к нему с согласованным предложением, то зачем нужен ответственный руководитель? Он едва ли сможет что-либо противопоставить их общему мнению. Руководитель Ml уходит и вызывает к себе а, b , с. Они, конечно, руководители подчиненных ему подразделений, и он повторяет им точно то же, что сказал ему ответственный руководитель ММ. На том же основании М просит подчиненных не "нападать всей шайкой", поскольку он предпочитает выслушивать независимое мнение каждого и самостоятельно взвесить ихдоводы. В конечном счете, руководитель а придет со своим мнением к Ml , как и все другие... Протокол выполняется точно. Все это звучит разумно и нормально. Возникает соблазн заметить, что дело идет о весьма дисциплинированной компании, не подверженной обычному влиянию слухов и внутренних трений, которые (даже на самом верхнем уровне), по-видимому, влияют на многие крупные решения на множестве предприятий.