Галина Гужина - Стратегическое управление региональным молочно-продуктовым подкомплексом

4. Способность использовать в ходе изменений надежные методы. Знание того, из чего строится стратегическое управление, и знакомство с традиционными подходами к вопросам стратегии служат хорошим подспорьем для принятия правильного решения.

5. Способность воплощать стратегию в жизнь. Мчаться на огромной скорости, не определив маршрут, также неэффективно, как не подкреплять делами мощный процесс мышления.

В стратегическом управлении постановка целей является важным моментом: предприятие, руководство которого вырабатывает цели для каждого ключевого вида деятельности, а затем предпринимает активные действия для достижения целевых показателей имеет больше шансов на победу в конкурентной борьбе с предприятием, руководство которого оперирует такими понятиями, как надежда, упование и ожидание успеха.

На этапе выбора стратегии предприятие определяет, как, какими средствами оно будет достигать поставленных целей. Иногда считают, что цели и стратегия это одно и то же. На самом деле цели – это результаты, которых пытается достичь предприятие, а стратегия – это средство достижения результатов. Цели – категория более высокого уровня. Стратегия, действенная при одном наборе целей, может перестать быть таковой, когда задачи предприятия меняются. Стратегию невозможно разработать, не имея ясно определенных и четко сформулированных целей. Однако следует отметить, что стратегия и цели взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях управления. Некоторые параметры эффективности (например, увеличение доли рынка) в один момент будут целями предприятия, а в другой – станут его стратегией. Далее, поскольку цели и стратегии разрабатываются на всех уровнях управления, возникает иерархия: то, что для высшего уровня управления является элементами стратегии, на нижних становится целями.

Выбор стратегии предприятия – это принятие решения по поводу того, как и в каком направлении будет развиваться предприятие. Он осуществляется высшим руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние предприятия, с учетом результатов анализа сфер бизнеса, а также характера и сущности реализуемых стратегий. Для оценки состояния предприятия и выбора стратегии следует рассмотреть, как считают Томпсон и Стрикленд, по пять внешних и внутренних факторов.

Внешние факторы: размах деятельности предприятия и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицированность предприятия; общий характер и природа недавних приобретений предприятия и продаж им части своей собственности; структура и направленность деятельности предприятия за последний период; возможности, на которые было ориентировано предприятие в последнее время; отношение к внешним угрозам.

Внутренние факторы: цели предприятия; критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции; отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой, осуществляемой финансовой политикой; уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР; стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).

Важным при определении общей стратегии предприятия является выбор между достижением немедленного результата или перспективами на будущее. Иногда руководство может решить пожертвовать будущим ростом во имя достижения немедленных результатов и, соответственно, будет определять свой вариант действий. Такой краткосрочной проблемой может быть выживаемость предприятия, что характерно для российских сельскохозяйственных предприятий. Это обусловливает характер действий, совершенно отличный от того, которого придерживается успешно работающее и платежеспособное предприятие. При выборе стратегии важно оценить: приведет ли выбранная стратегия к достижению предприятием своих целей. Это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям предприятия, то дальнейшая оценка проводится по следующим направлениям:

Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т. п.

Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям предприятия. В данном случае оценивается, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т. п.

3. Приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; к каким негативным последствиям для предприятия может привести провал стратегии; оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.

Разработав и выбрав общую стратегию, руководство предприятия тем самым выполнило лишь часть своей задачи. Оно должно воплотить в жизнь разработанные мероприятия и, что столь же важно, осуществлять контроль их выполнения, оценивать их результаты. Реализация стратегии является наиболее сложной и трудоемкой частью стратегического управления, т. к. именно этот процесс в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии влечет преобразование стратегического плана в конкретные действия, а затем – в результаты.

За успешное выполнение стратегии отвечают руководители предприятия и его структурных подразделений.

В данной работе мы остановимся на рассмотрении наиболее существенных из них.

1. Выбор стратегии сельскохозяйственных товаропроизводителей зависит от природно-климатических условий. Даже в странах с высокой аграрной культурой, применяющих высокоинтенсивные технологии в сельском хозяйстве, результаты аграрного производства по-прежнему остаются непредсказуемыми. Стихийные бедствия, сельскохозяйственные вредители, болезни животных и растений делают сельское хозяйство сферой высоко рискованного вложения средств.

Различия земельных участков по качеству на разных территориях обуславливают региональную специализацию сельскохозяйственного производства, влияют на ассортимент возделываемых культур. Это ограничивает сельскохозяйственных производителей в выборе сфер бизнеса. Они, практически, не могут перепрофилироваться на производство наиболее выгодных видов продукции в других отраслях, даже при имеющихся возможностях.