Галина Гужина - Стратегическое развитие сельскохозяйственного предприятия в условиях рыночной экономики. Монография

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие: стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы.

Стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост – взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

1. стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

2. стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая».

3. стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокращения;

4. стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат.

В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у много отраслевых компаний. Фирма может проводить и определенную последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

В составе базовой стратегии развития организации, в зависимости от уровней исполнения стратегических решений, могут быть предложены типы стратегий (см. табл. 4).

Таблица 4

Типы стратегий

В практике предприятие может одновременно реализовывать несколько стратегий. Это характерно для многоотраслевых предприятий. Но предприятие может предусмотреть определенную последовательность в реализации стратегий. В обоих случаях говорят, что предприятие осуществляет комбинированную стратегию.

Экономическая стратегия предприятия имеет в своей основе:

• ресурсную концепцию предприятия, как информационную систему, характеризующую совокупность ресурсов, то есть возможностей предприятия определять долговременные цели и их достигать;

• теорию конкурентного преимущества, как концептуальную основу формирования глобальной и локальных стратегических целей предприятия и экономически эффективных средств их достижения;

• теорию трансакционных издержек как концепцию, позволяющую конкретизировать стратегические цели с наибольшей эффективностью для предприятия.

Достижение целей, связанных с обеспечением рационального функционирования аграрных организаций, требует развития системы стратегического управления, позитивно влияющей на повышение эффективности деятельности в АПК в целом.

При разработке стратегий в аграрной сфере следует принимать во внимание особенности, характерные для этой сферы экономики: сезонность, незавершенность производства в земледелии, цикличность получения животноводческой продукции; повышенная рискованность сельскохозяйственного производства; неравномерность поступления доходов и необходимость кредитования под текущие затраты; медленная оборачиваемость капитала.

Приоритетными целями аграрных предприятий в рамках стратегического управления являются:

• укрепление позиций на рынке АПК, в том числе путем диверсификации производства, освоение новых рынков;

• улучшение общего финансово-экономического положения, что достигается не только путем роста объемов производства, но и режимом экономии, маневрирования своими активами, упорядочиванием финансовых расчетов и рядом других действий;

• завоевание высокой деловой репутации, для чего необходимо осуществлять безупречную внутриорганизационную политику, выдвигая в качестве безусловных приоритетов своевременное выполнение заключенных контрактов, честность в расчетах, высокий уровень качества товаров и услуг;

• обеспечение высокой надежности в производственно-хозяйственной деятельности путем создания мощных и ресурсных резервов, страховых резервных фондов, развитой системы страхования рисков.

Существующая дифференциация предприятий аграрной сферы объективно требует различных стратегий развития, обосновать которые можно лишь на основе выявления и изучения факторов, определяющих возможности их реализации, основными из которых являются: степень экономической самостоятельности при принятии стратегических решений, финансовое состояние, обеспеченность ресурсами, инвестиционная привлекательности, наличие конкурентных преимуществ и возможность их реализации.

Сельскохозяйственные предприятия, которые по размерам землепользования можно отнести к малым предприятиям, а также крупные предприятия обладают как преимуществами, так и недостатками, которые будут влиять на выбираемую стратегию. В фермерских хозяйствах изначально высока мотивация трудового поведения, низкие расходы на управление производством. В то же время здесь затруднено эффективное использование высокопроизводительной техники, отсутствуют условия для диверсификации производства. В крупных хозяйствах всегда возникают проблемы с обеспечением высокой трудовой мотивации, высоки расходы по управлению производством.