Сборник статей - Культура как стратегический ресурс. Предпринимательство в культуре. Том 1

Организация будет успешной в том случае, если ее внутренняя структура (Brookings Institution) сможет:

• активно использовать возможности Попечительского совета;

• иметь четкие должностные обязанности;

• планировать на долгую перспективу и иметь стратегические планы;

• применять данные для принятия решений несмотря на все трудности измерения эффективности;

• инвестировать в тренинги;

• иметь четкую и мобильную систему ведения бухучета.

Успешность будет более достижима, если к внутреннему

потенциалу организации органично присоединится ее внешний потенциал:

сотрудничество через стратегические партнерства, распространение услуг и информации;

• генерация нерегламентированных типов доходов;

• диверсификация базы финансирования;

• контроль результатов деятельности и их сравнительный анализ.

Успех программ по организационному развитию зависит:

от четкого понимания желаемого результата программы;

• стратегии изменений, выбранной для осуществления цели;

• инициаторов программы;

• времени, энергии и финансовых средств, инвестированных в процесс.

Интеграция внутреннего и внешнего потенциала организации дает возможность выявить и актуализировать необходимые для успешной деятельности, ранее скрытые и не использованные ресурсы.

В качестве примера положительного опыта применения capacity building можно привести конкретный пример актуализации данной модели партнерства между двумя камерными лондонскими оркестрами и частной компанией, которая построила объект недвижимости Kings Place (KPIs) в центре Лондона, в непосредственной близости от терминала Евростар (ж/д сообщение через Ла-Манш).

Объект недвижимости (KPIs) представляет собой семиэтажное офисное здание, на площадке которого базируется газета «The Guardian», кроме этого здание включает:

• концертный/конференц-зал на 420 мест,

• художественную галерею,

• рестораны и бары,

• офис отдельной организации Kings Place Music Foundation, которая создается для управления концертным залом и творческой деятельностью,

Оба оркестра получили право аренды и репетиционную базу в этом здании на чрезвычайно выгодных для себя условиях

В организационное партнерство входят два камерных оркестра: Оркестр старинной музыки и Лондонская симфониетта. До принятия решения об организационном партнерстве было проведено исследование. Цель исследования – выявление основных направлений для оптимизации бизнес-выгод, которые могли бы привести партнерство к успешной деятельности на новой административной и репетиционной базе в Kings Place.

В ходе исследования, которое было проведено Ольгой Москалевой, осуществлено 20 интервью, проанализировано большое количество внутренних документов.

Результаты анализа дали возможность объективно представить уровень организационного развития каждого из оркестров. К описываемому моменту камерный оркестр старинной музыки Orchestra of the Age of Enlightenment (OAE) представлял собой:

• ведущий ансамбль барочной музыки с творческим стажем в 21 год;

• по шкале оценки потенциала: балл 2,3 – «базовый» уровень;

• несколько превосходит партнера по стратегическому планированию, финансовому менеджменту, фандрейзингу.

London Simfonietta – Лондонская симфониетта (LS):

• ведущий ансамбль современной музыки (149 записей), существует 40 лет;

• по шкале оценки потенциала: балл 2,2 – «базовый» уровень;

• 30 % доходов ансамбля – финансирование от Совета по искусству Великобритании (Arts Council of England).

При сравнении этих двух творческих коллективов явно прослеживаются моменты сходства и различия. Именно они дают возможность для их объединения в организационное партнерство. Их объединение в организационное партнерство позволяет открыть новые возможности для развития обоих оркестров, что формулируется в ниже приведенных позициях:

• миссия, видение, цели – разработка измеряемых, четких целей и KPIs;

• внедрение системы оценки эффективности;

• диверсификация финансирования;

• стратегическое планирование – обновление и постановка конкретных стратегических целей с указанием временного диапазона их достижения;

• маркетинг и расширение аудитории – создание собственной базы данных о посетителях концертов;

• оптимизация физической и технологической инфраструктуры обоих оркестров;

• персонал – формализация политики, мотивация и развитие таланта;

• системы управления знаниями.

У обоих оркестров существует определенная мотивация для партнерства – партнерство между разными по жанру, но в то же время схожими организациями, – небольшими по размеру, имеющими «нишу» (барочную музыку или современную классическую), обладающими приблизительно одинаковым организационным потенциалом.

Данное организационное партнерство мотивировано не только экономическими выгодами – оптимизацией издержек и ресурсов, но и созданием новых ресурсов для развития обеих организаций через партнерство.

В результате интеграции двух оркестров и бизнес-структуры в выигрыше будут все партнеры. Оба оркестра – «Orchestra of the Age of Enlightenment» и «London Simfonietta», успешно применяя идею партнерства для организационного развития, смогут получить дополнительные возможности к дальнейшему развитию.

Решение оркестров вступить в организационное партнерство свидетельствует о их высоком организационном потенциале. Еще до вступления на путь организационного партнерства оркестры успешно осуществляли различные партнерские отношения не только между собой, но и с местными органами управления, бизнесом, заинтересованными в освещении их деятельности СМИ. Показывали высокий уровень корпоративной социальной ответственности.

Например, «Orchestra of the Age of Enlightenment» и «London Simfonietta» разрабатывали идею сотрудничества с газетой «The Guardian», размещенной в здании в Kings Place. Партнерство «Orchestra of the Age of Enlightenment» и «London Simfonietta» будет заключаться не только в экономии издержек работы обеих организаций, но и в создании синергии в творческом смысле и расширении целевых аудиторий. «Orchestra of the Age of Enlightenment» и «London Simfonietta» создают новую модель партнерства для культурного сектора Великобритании, которая может быть использована для дальнейшего внедрения в практику, с одной стороны, и исследований организационного развития в этой области – с другой.

Перспективы развития партнерства между оркестрами могут перерасти из различных элементов интеграции (в настоящее время) в слияние и превращение в единую творческую организацию (в долгосрочной перспективе, в отдаленном будущем).

Партнерство не может возникнуть в результате принятия силового решения или декларативным путем. Для осуществления организационного партнерства необходимо понимать, что для этого требуются некие основания. Западные специалисты выделяют семь признаков успешного партнерства, которые являются наиболее важными для возникновения подобного типа взаимодействий между самостоятельными организациями. К ним следует отнести: