Р. Байтасов - Антикризисное управление. Курс лекций

Внешние причины связаны с тенденциями и стратегией макроэкономического развития и развития мировой экономики, конкуренцией, политической ситуацией в стране, внутренние – с низким профессионализмом управленческого персонала организации, просчётами в экономической стратегии, ошибками в принятии экономических решений, рискованной стратегией маркетинга, внутренними конфликтами (деловые и социально-психологические конфликты), недостатками в организации производства, инновационной и инвестиционной политикой и др.

К причинам кризиса отечественных организаций можно отнести следующие (таблица 2.2).

Таблица 2.2 – Основные причины кризиса отечественных организаций [28]

На основании вышесказанного можно сделать вывод, что выход из кризиса связан с устранением причин, вызвавших его, а сам процесс планирования этого выхода можно назвать стратегией и тактикой в антикризисном управлении.

В развитии социально-экономической системы (организации) существует множество циклов. Они переплетаются, накладываются или расходятся различными своими фазами. Поэтому и составляет определённые трудности исследование процессов функционирования социально-экономических систем и тенденций их развития.

В настоящее время в литературе существуют различные подходы к выделению циклов развития социально-экономических систем. Один из наиболее рациональных заключается в выделении пятиэтапного цикла развития (рис. 2.1). Каждому из этапов соответствуют определённые особенности состояния социально-экономической системы. Эти особенности характеризуют и тип организации фирмы.

Рис. 2.1 Жизненный цикл фирмы и критические точки её развития [4]

Первый этап – область зарождения и накопления капитала. Организация, переживающая этот этап, называется эксплерентной.

Эксплеренты – организации, цель существования которых заключается в постоянном выпуске радикальных новшеств. Это малые инновационные фирмы. По швейцарскому специалисту Х. Фризевинкелю, они называются « первые ласточки». Особенность эксплерента состоит в том, что их инновационный потенциал включает в основном интеллектуальные ресурсы, с помощью которых разрабатываются инновационные продукты. Эксплеренту не хватает финансовых и материально-технических ресурсов, поэтому осуществить продвижение и масштабное распространение своей разработки он не в состоянии. Эксплеренты – это организации-новаторы, осуществляющие начальные этапы инновационного процесса. В связи с дефицитом ресурсов «первые ласточки» нуждаются в финансовой поддержке. Если помощь предоставляется, то происходит стремительное развитие эксплерента. Эксплерент превращается в виолента. При отсутствии поддержки эксплерент быстро вытесняется с рынка, после чего возможными сценариями развития могут быть либо банкротство, либо утрата автономности (как у патиентов). Превращение малой инновационной организации в подразделение виолента позволяет ей осуществлять инновационную деятельность, не испытывая дефицита финансовых ресурсов. А виолент получает доступ к ноу-хау подконтрольной фирмы.

На первом этапе существует высокая вероятность развития кризисов (точка А на рис. 2.1) вследствие таких причин, как:

– ограниченность ресурсов;

– большая зависимость от рыночной конъюнктуры;

– слабые кредитные возможности;

– перегрузки людей-энтузиастов;

– относительно худшие условия труда, социальные условия и более низкая заработная плата, чем в сформировавшихся фирмах;

– чрезмерный фанатизм лидера и его неумение идти на компромиссы.

Второй этап – область динамичного развития. Сменяет предыдущий этап, если организация находит свою рыночную нишу и укрепляется на рынке. Организация на этом этапе именуется патиентной.

Патиенты – организации, специализирующиеся на выпуске уникальных новинок. Патиент занимает узкую рыночную нишу и обслуживает нестандартных потребителей. Это крупные, средние или малые организации. По Х. Фризевинкелю, патиенты носят название « хитрые лисы», которое точно характеризует их приспособительную инновационную политику. организация-патиент использует стратегию дифференциации – создание продукта со специфическими характеристиками. В силу уникальности инновационного продукта, предлагаемого данной организацией, конкуренция в занимаемом ею сегменте невысока, а это создаёт дополнительные преимущества. Для организации-патиента характерно сосредоточение внимания на узком рыночном сегменте. Развитие организации происходит до границ сегмента. Далее перед патиентом открываются две возможности: либо осуществить диверсификацию, т.е. освоить новый вид деятельности и превратиться в виолента, либо постепенно уменьшать масштабы деятельности и затем уйти с рынка. Из-за узкой специализации своей деятельности патиент сильно зависит от рыночной конъюнктуры, что является слабой стороной «хитрой лисы». Другая проблема малой или средней организации-патиента заключается в опасности её поглощения виолентом.

На втором этапе вероятность кризисов значительно снижается, хотя и существует их опасность по следующим причинам (точка B на рис. 2.1):

– недостаточная техническая оснащенность производства и нехватка производственных мощностей для обеспечения темпов роста производства;

– появление разногласий в коллективе по поводу управления, участия в прибылях и т.п.;

– ограниченность в трудовых ресурсах, отвечающих условиям динамичного развития.

Третий этап – область стабильности организации. Фирма на этом этапе именуется виолентной.

Виоленты – крупные организации с массовым производством, развитой инфраструктурой и значительной научно-исследовательской базой. Деятельность виолентов ориентирована на массовый рынок и удовлетворяет массовые, стандартные потребности. Виоленты обладают высоким инновационным потенциалом, что позволяет им благодаря наличию свободных финансовых средств, научных разработок материально-технических средств, с одной стороны, разработать новшество, а с другой стороны, освоить в производстве и осуществить его коммерциализацию. В инновационной сфере виоленты могут выступать в роли новатора и инноватора (в зависимости от этапа развития).