Борис Чувин - Человек в экстремальной ситуации

Конфликт, резко ухудшивший качество и ритм работы КБ, пыталось разрешить руководство завода, но не нашло ничего «лучше», как посчитать виновником сложившейся ситуации молодого, талантливого инженера, достаточно резко и прямолинейно отстаивавшего свою позицию. Через три месяца после начала «кампании» инженер был вынужден уволиться, и с ним ушли еще пять человек сотрудников, в том числе и два наиболее опытных высококвалифицированных конструктора, проработавшие в КБ более 10 лет.

Итог вполне очевиден: в результате неправильного решения вышестоящих инстанций, не пожелавших учесть мнение и коллектива и бывшего начальника КБ, в коллективе сложилась экстремальная ситуация, повлекшая за собой фактический развал коллектива со всеми вытекающими последствиями.

Пример: Коллектив информационно-статистического отдела крупного НИИ (60 человек). Руководитель — женщина (49 лет), кандидат наук, проработавшая в этой должности 12 лет. По складу характера — типичный холерик, способный к взрывным реакциям, плохо переносящий критику в свой адрес, но прекрасный специалист в своем деле, профессионал высокого уровня.

Отношение рядовых сотрудников к ней неоднозначно: некоторые, безоговорочно принимая резкие высказывания начальницы в свой адрес, никогда не высказывались против, стараясь не усугублять обстановку, другие, зная к тому же, что у женщины не сложилась личная жизнь, пытались гасить возникавшие время от времени конфликты, третьи (их было подавляющее меньшинство) пытались не только возражать, но и «поставить на место» руководителя, допускавшего порой грубые высказывания и «проработки с пристрастием». Такие, как правило, долго в коллективе не задерживались.

Психологический микроклимат в коллективе был всегда напряженным, в нем сформировались «микроколлективы», не только по профессиональному признаку, но и по интересам, отношению к руководителю и т. д. После того как одним из подразделений отдела стала руководить вновь пришедшая в отдел молодая женщина (30 лет, кандидат наук, способный математик), взаимоотношения между руководителем отдела и подразделения стали принимать все более напряженный характер. Новый руководитель подразделения неоднократно пыталась скорректировать поведение руководителя отдела и в личных беседах и на собраниях подразделения и отдела.

При этом надо отметить, что подавляющее большинство сотрудников подразделения сразу же приняли тон и ритм работы, заданный вновь пришедшим коллегой, которая оказалась к тому же и отличным психологом, знакомым с современными методиками и приемами психологической коррекции в рабочем коллективе. Быстро рос авторитет женщины и в коллективе отдела. И хотя буквально через полгода после прихода женщины в коллектив все уже отлично понимали, что в ее лице видят явного претендента на должность руководителя отдела, тем не менее, страх перед реакцией существующего руководителя не позволял им открыто принять определенную сторону в разгоравшемся конфликте. Тем временем реакция со стороны реального руководителя отдела на любые, даже порой самые незначительные ошибки в работе подразделения, становилась все более и более агрессивной. Справедливости ради надо отметить, что вновь назначенный руководитель подразделения неоднократно вслух подчеркивала, что совершенно не собирается устраивать конкуренцию руководителю отдела, о чем было заявлено и руководству НИИ, которое неоднократно пыталось погасить конфликт. Келейно погасить конфликт не удалось, последовало общее собрание коллектива отдела, на котором подавляющее большинство сотрудников высказалось против оставления на руководящем посту руководителя отдела. Открыто были высказаны и мнения относительно женщины, руководящей подразделением отдела. Так же большинство считало, что именно она сможет исправить положение, сложившееся в коллективе. Руководство НИИ, учитывая мнение коллектива, предложило руководителю отдела перейти на другую, рядовую должность в другом отделе института. В итоге всего происшедшего у руководителя отдела произошел гипертонический криз и она была вынуждена лечь для лечения в клинику. На предложение руководства НИИ занять освободившуюся должность руководителя отдела, женщина — руководитель подразделения категорически отказалась, оставшись на прежней должности. После прихода на должность руководителя отдела специалиста из смежного НИИ обстановка в отделе нормализовалась.

Два выше приведенных примера можно считать довольно тривиальными в практике взаимоотношений, складывающихся внутри рабочего коллектива. Разумеется, вариантов похожих и иных конфликтных ситуаций существует множество и все они отнюдь не улучшают почву для профессиональной деятельности людей, объединенных в один рабочий коллектив. И здесь главная роль, несомненно, принадлежит лидеру, формальному или реальному, но лидеру, способному умело и тонко управлять нюансами человеческой психики, используя приемы и методы психологии труда, инженерной психологии, психологии межличностных отношений, наконец, педагогики, социологии и производственной культуры. Одного профессионализма, пусть даже высокого уровня, оказывается явно недостаточно, чтобы не только погасить конфликт, но, прежде всего, не допустить его возникновения. Конечно, авторитет руководителя, особенно подкрепленный его профессионализмом, в какой-то мере может при определенных ситуациях скрашивать неординарность личных проявлений, даже таких, как резкость в суждениях, категоричность, но отнюдь не хамство по отношению к подчиненному тебе человеку. Известно, например, что основатель нашей ракетно-космической индустрии С.П. Королев был человеком весьма резким и категоричным в суждениях. Но громадный авторитет этого человека, наделенного блестящими способностями конструктора, его воля заставляли порой людей делать почти невозможное. По-видимому, в определенной обстановке это оправдано. Так же, например, как и во время военных действий или действий во время экстремальных, чрезвычайных ситуаций, где на принятие решения и контроль за его выполнением, порой не остается времени для психологических нюансов. Разумеется, психика и того, кто отдает приказ, и того, кто его выполняет, находятся в ином, экстремальном состоянии, но именно это мобилизует в короткий срок все, в том числе и скрытые резервы, позволяющие разрешить возникшую ситуацию.

Экстремум в коллективе потенциально заложен несоответствием характеров людей, его составляющих. Даже сильная (профессионально значимая) мотивация не является непреодолимым барьером для неадекватных реакций двух или нескольких людей в ответ на один и тот же провоцирующий фактор.