Алексей Федоров - Правовая охрана корпоративных отношений: Актуальные проблемы, противодействие современным криминальным угрозам, зарубежный опыт

Вывод, вытекающий из этих исследований, состоит в том, что построение сбалансированной системы корпоративного управления является необходимым, но не достаточным (единственным) условием построения эффективной корпорации.

Эффективность деятельности корпорации определяется набором факторов, большая часть которых лежит в зоне ответственности менеджмента. Спорен вопрос о формировании стратегических решений. В литературе по корпоративному управлению, относящейся к сбалансированной системе, стратегическая функция совета директоров достаточно ограничена. Обычно она сводится к формированию достаточно широкого стратегического направления деятельности корпорации (стратегической политике) вместе с указанием границ, за которые менеджменту не рекомендуется выходить в практической деятельности. В действительности же советы директоров часто вовлекаются в принятие стратегических решений, рассматривая, к примеру, вопросы продажи или приобретения активов. Однако позиции при этом четко определены: менеджмент ответственен за разработку стратегических решений; совет директоров лишь одобряет или не одобряет предлагаемые решения.

Анализ просчетов в ведении бизнеса различных корпораций показывает, что они связаны не с дисбалансом власти, а с ошибочными стратегическими решениями. Баланс власти лишь необходимая и достаточно важная основа для построения эффективной системы корпоративного управления. Сущность же системы должна быть связана с эффективностью принимаемых решений, прежде всего стратегических. Система корпоративного управления должна быть построена таким образом, чтобы она могла предупреждать появление стратегических ошибок, а если, тем не менее, они возникли, эффективно их корректировать (преодолевать с минимальными потерями для корпорации). В результате процесс принятия стратегических решений должен быть существенно изменен. Стратегические решения обладают особенностью – процесс их разработки не менее важен, чем результат. Более того, формулировки стратегических решений часто звучат достаточно банально, скрывая за собой весьма значительный набор предположений, которые сделаны в процессе разработки стратегии. Отсюда и проистекает существенная сложность контроля реализации стратегических решений, если контролирующий орган не был вовлечен в разработку данной стратегии.

В стратегически ориентированной системе корпоративного управления крупные члены совета директоров, акционеры, институциональные инвесторы должны быть вовлечены в разработку стратегических решений наряду с менеджментом. Как отмечает Д. Паунд [37] См.: Pound John. The Promise of the Governed Corporation. Harvard Business Review, March-April 1995. , при построении стратегически ориентированной системы корпоративного управления нужно сместить акценты: с контроля менеджмента на улучшение процесса принятия решений; с функции дистанцированного судьи на активного группового игрока в процессе принятия решений; с независимости и дистанцированности на зависимость, но не от менеджмента, а от компании. При этом должны произойти существенные изменения:

члены совета директоров должны быть не только представителями различных заинтересованных сторон, но и влиятельными экспертами в процессе принятия решений;

процедуры деятельности совета директоров должны быть смещены с вопросов отчетности и оценки эффективности прошлых решений на широкое и продуктивное обсуждение новых решений, стратегии и политики компании;

члены совета директоров должны иметь самый широкий доступ к информации;

члены совета директоров должны посвящать работе в компании существенную часть своего рабочего времени;

труд члена совета директоров должен оплачиваться соответствующим образом, так как он становится активным участником процесса создания акционерного капитала;

процесс коммуникаций между менеджментом, советом директоров и участниками рынка капиталов должен быть существенно улучшен;

должен быть создан более работоспособный, плюралистический и адаптирующийся к изменениям процесс принятия корпоративных решений.

Что касается России, то многие процессы в отечественной корпоративной среде становятся объяснимыми, если взглянуть на них с точки зрения разделения на две системы корпоративного управления. Сбалансированная система корпоративного управления практически не работоспособна в динамичной неустойчивой разбалансированной корпоративной внешней среде. Стремление к эффективности в рамках сбалансированной концепции оставляет только один путь – концентрация капитала и, тем самым, существенное снижение конфликта интересов. Фактически это путь построения сбалансированной системы путем постепенного вывода за рамки корпоративных процессов носителей иных интересов. Именно поэтому искусственно созданные в процессе приватизации компании открытого типа дрейфовали в 1990-е гг. к компаниям с существенно сконцентрированной собственностью, идеализирующим закрытые корпоративные отношения. Перейдя в это состояние, компании практически устранили преимущества и работоспособные механизмы сбалансированной системы корпоративного управления.

Если сравнивать сбалансированную и стратегически ориентированную системы, то видно, что первая из них ориентирована на эффективность мониторинга, а вторая – на эффективность решений.

Г.Н. Константинов указывает, что в современных российских условиях стратегическим ориентиром для компаний должны быть «организационные изменения в процессах бюджетирования, учета, распределения ответственности за инвестиции. Совет директоров должен взять на себя ответственность за финансирование стратегии и отношения с инвесторами. Во внутренней структуре корпорации могут быть созданы центры капитализации, которые ответственны за создание стоимости на внутрикорпоративном уровне. Особенно это существенно для холдингов, внутри которых формируется внутренний финансовый рынок. Внутреннее распределение инвестиций должно базироваться на оценке способности того или иного дочернего предприятия или центра капитализации создавать экономическую стоимость» [38] См. подр.: Константинов Г.Н. Указ. соч. .

Кроме реализации названных Г.Н. Константиновым стратегических ориентиров, для повышения эффективности ведения бизнеса в России, привлечения иностранных инвестиций необходимо обеспечить надежную защиту (охрану) прав и законных интересов всех участников корпоративных отношений. Особенно это актуально по отношению к обеспечению защиты прав участников таких отношений со стороны корпорации (акционеры, менеджмент и др.).

Следует обратить внимание на то, что, по утверждению Н.А. Лoпашенко, в настоящее время «отсутствуют комплексные исследования защиты бизнеса в России: с позиций экономики, политики, позитивного права, административного права, права отраслей криминального цикла» [39] Лопашенко Н.А. Преступления в сфере экономики: Авторский комментарий к уголовному закону. – М.: Волтере Клувер, 2006. . В связи с этим в нашей работе мы постараемся раскрыть теоретические и практические аспекты построения такой защиты.