Алексей Шарон - Организация работы территориального отдела судебных приставов по линии исполнительного производства. Краткое практическое пособие

Разработку системы делегирования в отделе следует начать со следующего. Сначала необходимо выписать на отдельный лист основные функции отдела (перечень не исчерпывающий):

исполнение плановых заданий по взысканию исполнительского сбора, налогов, административных штрафов;

организация работы с арестованным имуществом;

организация работы в сфере административной и уголовной юрисдикции;

– подготовка ведомственных и оперативных статистических данных;

работа с кадровым резервом;

организация работы с обращениями граждан, представлениями прокуратуры;

организация работы по обжалованию действий (бездействия) судебного пристава-исполнителя в судах;

организация работы с денежными средствами в отделе;

организация работы по линии ОУПДС;

организация работы по материально-техническому обеспечению отдела;

организация работы по исполнению требований инструкции по делопроизводству;

исполнение прогнозных показателей.

Далее начальник отдела должен распределить эти функции на имеющихся сотрудников отдела (лучше всего это делать на заранее подготовленной схеме).

В соответствии с действующим законодательством, данные конкретные функции необходимо закрепить в должностных регламентах сотрудников отделов.

Разработка системы делегирования является не простым делом, и начальник отдела помимо имеющихся должностей, должен учитывать личностные характеристики работника. Например, начальник отдела поручает готовить ведомственную отчетность человеку, имеющему слабые аналитические способности, но являющегося отличным судебным приставом-исполнителем. Очевидно, что в

данном случае сотрудник будет использоваться не по «назначению». Умение руководителя определять способности людей и распределять имеющуюся работу в соответствии с их способностями и наклонностями, является очень важным и ценным навыком руководителя.

Однако, если вы просто декларативно закрепите в должностном регламенте обязанность заместителя начальника отдела организовывать работу с арестованным имуществом, то это ничего по большому счету не изменит.

На втором этапе необходимо максимально конкретно регламентировать деятельность сотрудников, которым делегированы функции. Регламентация должна отвечать как минимум на следующие вопросы:

Зачем это делается?

Что именно?

Кем?

В какие сроки?

Где?

Когда?

Кем будет осуществляться контроль?

Что делать с имеющимися результатами?

В том случае, если заместитель начальника отдела опытный сотрудник, то полезней будет поручить ему провести анализ деятельности данного направления, и подготовить предложения по повышения эффективности (разработать комплекс мер). В конечном виде результаты необходимо оформить организационно-распорядительным документом. Это может быть, например, распоряжение по отделу, в котором конкретизирована деятельность заместителя начальника отдела (Приложение 2).

В том случае, если возникшая задача разовая, и не требует введения каких-либо дополнительных периодических обязанностей, то результат можно оформить планом (Приложение 3).

Таким образом, сформулируем первый важный принцип деятельности любого руководителя: «Делегируй и контролируй».

Не стоит «мумифицировать» свои организационно-распорядительные документы. В случае если в ходе работы выяснится, что установленные периодические обязанности слишком частые и в них нет необходимости, следует незамедлительно вносить коррективы или же полностью отменять организационно-распорядительный документ.

В процессе деятельности мы постоянно сталкиваемся с трудностями и проблемами, которые не позволяют нам получить желаемый результат. Существует стандартный алгоритм действий по преодолению трудностей и решению проблем.

Данный алгоритм может быть схематично представлен виде однократного управленческого цикла. (Приложение 4)

В том случае, если цели не достигнуты и задачи не выполнены, цикл необходимо повторять до достижения поставленной цели.

Поставленная цель, безусловно, должна отвечать критериям конкретности и выполнимости. Сразу хотелось бы обратить внимание на то, что установить

невыполнимость цели в принципе возможно только в результате глубокого и детального анализа ситуации. Если цель невыполнима, и это безусловно доказано проведенным анализом, то содержание цели необходимо скорректировать.

Изучив алгоритм решения любых задач, перейдем к изучению первой части любого управленческого цикла – анализа ситуации.

Мы очень часто в службе судебных приставов слышим о необходимости проведения анализа деятельности отдела. Следует признать, что большинство начальников отделов – старших судебных приставов имеют недостаточное представление о таком мощном инструменте в деятельности любого руководителя, как анализ складывающейся ситуации. В лучшем случае понимание процесса анализа заключается в сравнении с предыдущими результатами деятельности (за аналогичный период предыдущего года напр.) и констатацией фактов улучшения или ухудшения работы. В качестве причин невыполнения приводится стандартный набор объективных причин: высокая служебная нагрузка, недостаточность обеспечения автотранспортом, болезни и учебные сессии сотрудников, низкий уровень дохода должников, большая протяженность территории отдела, низкий профессиональный уровень судебных приставов-исполнителей и текучка кадров.

Теперь давайте попробуем ответить себе на 2 вопроса: «Что дает нам этот анализ?» и «Какие решения мы можем принять на основе проведенного анализа?» Единственное, что можно сделать на основе такого анализа, это написать заявку в Управление о выделении дополнительной штатной численности и автомобилей. Какова велика вероятность того, что в отдел выделят еще 10 судебных приставов-исполнителей и автомобиль? Очень невысокая, кроме того, если сравнить деятельность аналогичных отделов судебных приставов (имеющих одинаковую нагрузку, штатную численность и материально-техническое обеспечение), то получается, что один отдел успешно справляется с поставленными задачами, а другой отдел не выполняет и половины от того, что требуется. Очевидно, что это происходит, вследствие слабого уровня организации деятельности отдела и отсутствия четкого и конкретного плана действий.

Экстенсивный (путем увеличения численности) путь развития малоэффективный, и руководителю отдела, прежде всего, необходимо искать собственные внутренние резервы для выполнения поставленных задач. Почему этот путь малоэффективен? Да потому, что он не стимулирует нас на творческий поиск, пример: чтобы поднять на пятый этаж груз весом 2 тонны при штатной численности 2 человека, нам нужно, либо еще 18 человек, либо придумать подъемное устройство. А теперь посмотрите, какой из этих вариантов эффективнее в плане трудозатрат?