Дмитрий Медведев - Черчилль 1911–1914. Власть. Действие. Организация. Незабываемые дни

Эмоциональные заявления адмирала не так уж и далеки от истины. Устраняя одни шоры, эксперты незаметно возводят другие. «Как правило, руководителям предлагают уже готовые выводы, подкрепленные внушительным набором данных, – отмечают М. Бейзерман и Д. Чуг. – Конечно, они не могут не доверять информации, подготовленной подчиненными, но их должна насторожить ее однобокость». [164] Бейзерман М ., Чуг Д . Указ. соч. – С. 62. Ознакомившись с мнением эксперта, руководитель может оказаться под влиянием представленной информации и, когда придет время принимать решения, не учтет важные факты.

Ознакомившись с мнением эксперта, руководитель может оказаться под влиянием представленной информации и, когда придет время принимать решения, не учтет важные факты.

«При обдумывании решения мозг придает большое значение первоначальной информации, – обращают внимание Джон С. Хэммонд, Ральф Л. Кини и Говард Райффа. – Первое впечатление, оценка или данные „оседают“ в мозгу и оказывают влияние на все последующие мысли и рассуждения». [165] Хэммонд Дж. С ., Кини Р. Л ., Райффа Г . Скрытые ловушки процесса принятия решения / Эффективное принятие решений. – С. 139. Во избежание подобного сценария, который в теории принятия решений называется «якорением», ученые рекомендуют формировать свое мнение до беседы с экспертами: «Всегда рассматривайте проблему с разных точек зрения. Попробуйте использовать альтернативную стартовую позицию или подход, вместо того чтобы придерживаться однажды избранной тактики. Обдумайте проблему самостоятельно, прежде чем советоваться с другими: их идеи могут стать якорями для вашего мышления». [166] Там же. – С. 140.

«Обдумайте проблему самостоятельно, прежде чем советоваться с другими: их идеи могут стать якорями для вашего мышления».

Привлечение специалистов связано с еще одним фактором, который может отрицательно повлиять на успешность управленческой деятельности. Речь идет о так называемой «экспертной власти». Обладая необходимым знанием, эксперт получает власть, которая может быть использована не только в благих целях. Он может либо управлять руководителем (за предоставление ценной информации тот будет выполнять поставленные условия), либо снабжать руководителя такими данными и в таком количестве, чтобы принималось выгодное для эксперта решение.

Анализируя распространение экспертной власти в организациях, Генри Минцберг выделил несколько ее разновидностей. Наиболее типичной для описываемой ситуации в Адмиралтействе является неформальная экспертная власть, наложенная на традиционную структуру полномочий. В этом случае «система официальной власти остается нетронутой; то есть формальная власть остается в иерархии линейных руководителей, – объясняет Г. Минцберг. – Но в той мере, в какой организация нуждается в специализированных знаниях, в частности для принятия некоторых технических решений, отдельные эксперты приобретают значительную неформальную власть». [167] Mintzberg H. Structures in Fives. – P. 109.

Как следует вести себя руководителям для сохранения контроля над ситуацией? По мнению Черчилля, ответ на этот вопрос дает известное выражение «дьявол прячется в деталях». «В принципе, в Англии от морского министра, как человека сугубо гражданского, никогда не требовалось каких-то глубоких знаний о военном флоте, – отмечает Д. В. Лихарев. – Он осуществлял лишь общее руководство, отстаивая интересы военно-морского ведомства в парламенте и правительстве. Но Черчилль не собирался особенно полагаться на своих профессиональных советников – морских лордов. Новый морской министр с самого начала взял за правило самому вникать во все тонкости морской службы». [168] Лихарев Д. В. Указ. соч. – С. 50–51. Аналогичного мнения придерживается и профессор истории Университета Стирлинга Джордж Педен, который также признает, что Черчилль резко выделялся на фоне своих предшественников, «располагая собственными идеями относительно стратегии» дальнейшего развития военно-морского флота. [169] См.: Peden G. C. Arms, Economics and British Strategy. – P. 20.

Всего через две недели после своего назначения Черчилль сообщил премьер-министру, что «столкнулся с приводящим его в замешательство фактом» нехватки ста двадцати 21-дюймовых торпед, что означало – «30 наших лучших эсминцев будут спущены на воду без резерва огневой мощности». Нехватку торпед, рассчитал Черчилль, не удастся устранить раньше апреля или даже начала мая следующего года. [170] Письмо от 5 ноября 1911 г. – Documents. – Vol. 4. – P. 1322–1323.

Морской министр запросил информацию о причинах, приведших к столь негативной ситуации. После чего связался с четвертым морским лордом, контр-адмиралом Чарльзом Мэдденом: «Подробные объяснения, которые я получил о причинах нехватки 21-дюймовых торпед, нисколько не меняют крайне негативный характер сложившейся ситуации. Очень важно, чтобы к моменту спуска на воду суда имели полный резерв в боеприпасах и торпедах. Любой провал в этом отношении будет справедливо воспринят парламентом как непростительная оплошность. Обращаю внимание, что строительство судов требует гораздо больше и финансовых, и временных затрат, чем производство торпед, и по большому счету, военные корабли бесполезны без этих вспомогательных средств».

Понимая, что одной критикой ситуацию не исправить, Черчилль предложил следующие корректирующие действия:

1) если снабжение 18-дюймовыми торпедами завершено (не считая отдельных случаев, о которых первый лорд попросил доложить незамедлительно), будет санкционирована приостановка выпуска 18-дюймовых торпед, а производственные мощности переведены на 21-дюймовые аналог и;

2) все сверхурочные часы, которые имеются на заводах, должны быть использованы для производства названных торпед.

Черчилль попросил докладывать с четкой периодичностью о ходе выполнения работ, а финансовому секретарю поручил оценить затраты на дополнительную рабочую силу, выделенную для устранения нехватки боеприпасов. [171] Письмо от 15 ноября 1911 г. – Ibid. – P. 1333.

Современные исследователи относят любовь к деталям, если, конечно, она не перерастает в самоцель и не заслоняет общего обзора проблемы, к одной из положительных черт руководителя. «Умение уделять внимание деталям крайне важно для реализации задач, и именно этого качества часто не хватает руководителям, – признает профессор Джеффри Пфеффер. – Многие из них чересчур умны, в том смысле, что у них так много ума и такой широкий круг интересов, что они не могут сосредоточиться на одной или хотя бы нескольких вещах. Усилия, распределяемые во многих направлениях, растрачиваются понапрасну, и, что еще важнее, детали, которые могут быть важными для обретения власти и влияния, часто остаются вне внимания». [172] Пфеффер Дж. Власть и влияние. – С. 225.