Дмитрий Медведев - Черчилль 1911–1914. Власть. Действие. Организация. Незабываемые дни
- Название:Черчилль 1911–1914. Власть. Действие. Организация. Незабываемые дни
- Автор:
- Жанр:
- Издательство:Array Литагент «РИПОЛ»
- Год:2014
- Город:Москва
- ISBN:978-5-386-07017-5
- Рейтинг:
- Избранное:Добавить в избранное
-
Отзывы:
-
Ваша оценка:
Дмитрий Медведев - Черчилль 1911–1914. Власть. Действие. Организация. Незабываемые дни краткое содержание
Черчилль 1911–1914. Власть. Действие. Организация. Незабываемые дни - читать онлайн бесплатно ознакомительный отрывок
Интервал:
Закладка:
Черчилль обратил внимание на Уилсона еще на заседании Комитета имперской обороны, когда тот выступал с докладом о планах Адмиралтейства после начала боевых действий. «Буксир» произвел на него смешанное впечатление: с одной стороны, «восхищение, с которым другие отзывались о его характере», с другой – «полное несогласие со взглядами адмирала» по таким «масштабным и важнейшим вопросам», как структурные изменения в Адмиралтействе, изменение стратегии ведения боевых действий, межведомственная координация и поддержка высадки экспедиционных сил. [291] Ibid. – P. 80.
Артур Уилсон отнесся к приходу Черчилля в Адмиралтейство со свойственной ему невозмутимостью. «У нас будет новое руководство, – сказал он морским лордам. – Если оно захочет, чтобы мы служили под его началом, мы будем служить. Если нет, тогда ему придется найти других офицеров для работы». [292] Ibid. – P. 79.
Что же касается Черчилля, то он не мог не отдать должное профессиональным качествам «Старого Арта», считая его «очень опытным и успешным флотоводцем». Также первый лорд признавал, что адмирал обладает острым умом, что подтверждалось его корреспонденцией. Большой мастер письменных коммуникаций, Черчилль знал, о чем говорил. По его мнению, Уилсон выражал свои мысли на бумаге «четко и основательно, многие его документы отличало убедительное изучение деталей с широтой охвата рассматриваемого вопроса». [293] Ibid. – P. 81.
Несмотря на столь хвалебные отзывы, после нескольких бесед с адмиралом Черчиллю стало понятно, что тот «слишком привязан к прошлым достижениям военно-морской науки, невосприимчив к новым идеям в условиях быстро меняющихся обстоятельств и, в довершение всего, крайне упрям и неподатлив». [294] Ibid. – P. 81–82.
Политик подготовил меморандум [295] См.: Меморандум Уинстона Спенсера Черчилля от 28 октября 1911 г.; под грифом «Конфиденциально». – Documents. – Vol. 4. – P. 1303–1312.
о структурных преобразованиях и передал его на рассмотрение своему заместителю. В ответ адмирал сформулировал, со свойственной ему педантичностью, обоснования, направленные против предложенных изменений. [296] См.: Меморандум сэра Артура Уилсона от 30 октября 1911 г. – Documents. – Vol. 4. – P. 1312–1316.
Профессор Джон П. Коттер считает, что «руководители, которые не хотят меняться сами и предъявляют к своим подчиненным требования, несовместимые с целями преобразований, являются самым серьезным препятствием» для проведения изменений. [297] Коттер Дж. П. Впереди перемен: почему компаниям не удается организационная перестройка / Управление изменениями. – С. 22.
На самом деле ситуация, в которой оказался Черчилль, является достаточно распространенной в организационном управлении. Руководитель желает перемен, а его заместители выступают против изменения существующего порядка вещей. Особенно часто это происходит, когда руководитель назначен извне и к управлению ведомством приступил совсем недавно. «Начиная преобразования, руководитель-чужак обычно сталкивается с молчаливым сопротивлением коллектива, – комментирует Уоррен Беннис. – Цель этого бессознательного заговора – сохранить существующие порядки. Проблемы посыплются как из рога изобилия – и новые, и доставшиеся в наследство от предшественника. Если на каждую реагировать, времени на осуществление собственных замыслов совсем не останется». [298] Беннис У. Семь возрастов руководителя // Harvard Business Review. – Россия, 2007, январь – февраль. – С. 106.
Как же следует поступать инициаторам преобразований? Для начала необходимо признать важность субъективных факторов при осуществлении реформ. По мнению австрийских ученых Кристиана Фрайлингера и Иоганнеса Фишера, «субъективные факторы, а именно личная позиция и отношение к изменениям, представляют собой ключевую функцию в работе над изменениями». [299] Фрайлингер К ., Фишер И. Управление изменениями в организации. – С. 31.
«Начиная преобразования, руководитель-чужак обычно сталкивается с молчаливым сопротивлением коллектива. Цель этого бессознательного заговора – сохранить существующие порядки».
Уоррен БеннисПоэтому необходимо прийти к четкому пониманию, кто из членов команды поддерживает перемены, а кто выступает против них. Американские ученые из Гарвардской школы бизнеса Клейтон Кристенсен, Мэтт Маркс и Говард Стивенсон советуют: «Прежде чем затевать какие-либо реформы, нужно определить уровень согласия в организации». Для этого они предлагают оценить, насколько «сотрудники единодушны в своих представлениях о том, что они хотят получить, и о том, как достичь желаемого». В зависимости от степени согласия по этим двум вопросам будут зависеть и методы, к которым следует обратиться руководителю.
Ученые выделили четыре модели поведения: силовая, управленческая, лидерская и «культурная». В рассматриваемом нами эпизоде с Черчиллем и Уилсоном наблюдается высокая степень разногласий и рекомендовано обращение к силовым методам, одним из которых является увольнение человека, мешающего проведению изменений. [300] См.: Кристенсен К ., Маркс М ., Стивенсон Г . Арсенал преобразователя: кому кнут, а кому пряник // Harvard Business Review. – Россия. 2006, ноябрь. – С. 76, 77.
«Это неприятно, но рано или поздно почти каждому начальнику, „своему“ или пришлому, приходится просить каких-то сотрудников уйти из организации», – признает У. Беннис. [301] Беннис У. Указ. соч. – С. 107.
К аналогичному средству прибегнул и Уинстон Черчилль. Не найдя общего языка с Артуром Уилсоном, он «решил без промедления сформировать новый Совет Адмиралтейства». [302] См.: Churchill W. S. Op. cit. – P. 82.
Пятого ноября, меньше чем через две недели после назначения в морское министерство, Черчилль связался с премьер-министром Гербертом Асквитом по вопросу кадровых перемен. Передав премьеру ответ Уилсона на свои предложения, он констатировал, что адмирал «решительно настроен против» структурных изменений. Причем его оппозиция «распространяется не на какую-то отдельную схему, а на саму идею» преобразований.
Спорить со своим заместителем первый лорд считал делом бесполезным, поскольку это могло «быстро перерасти в личную ссору». Портить же отношения с Артуром Уилсоном, которые, по мнению Черчилля, в настоящий момент носили «приятный характер», он также не собирался. Он признался, что сэр Артур Уилсон ему «лично симпатичен». [303] Письмо от 5 ноября 1911 г. – См.: Documents. – Vol. 4. – P. 1321.
Поэтому единственным выходом из сложившейся ситуации, считал министр, будет отставка адмирала с поста первого морского лорда.
Увольнение руководителей, которые препятствуют изменениям, не редкость в мире управления. Специалист по антикризисному менеджменту Дэвид Н. Джеймс признается, что, приступая к выводу организаций из кризиса, он всегда надеется на сотрудничество с руководством предприятий. «К сожалению, очень часто мне приходится расставаться с ними из-за того, что им, по всей видимости, трудно смириться с тем, что они должны передать бразды правления в чужие руки, – пишет Д. Н. Джеймс. – Они продолжают надеяться на чудесное избавление и сопротивляются нашим усилиям, не желая признавать свое фиаско». [304] Джеймс Д. Н. Что я видел / Управление бизнесом в бурные времена. – С. 124.
Интервал:
Закладка: