Дмитрий Медведев - Черчилль 1911–1914. Власть. Действие. Организация. Незабываемые дни

Мнение австрийских специалистов разделяет профессор менеджмента Оуэнской школы управления в Университете Вандербильта Ричард Л. Дафт, отмечающий, что «те, кто предпринимает изменения, должны найти себе союзников в организации, имеющих достаточно власти и влияния и способных руководить». «Решающим фактором здесь становится поддержка высшим руководством, – продолжает ученый. – Отсутствие поддержки оказывается одной из наиболее распространенных причин неудач». [434] Дафт Р. Л. Теория организации. – С. 502. См. также: Коттер Дж. П. Впереди перемен: почему компаниям не удается организационная перестройка / Управление изменениями. – С. 15.

«Те, кто предпринимает изменения, должны найти себе союзников в организации, имеющих достаточно власти и влияния и способных руководить».

К похожим выводам в ходе своих исследований пришла и профессор Розабет Мосс Кантер, по мнению которой «инновационные проекты обычно затрагивают не только какую-то отдельную часть в организации, но порой могут нарушить сложившуюся расстановку сил, поэтому их руководителям часто не хватает „положенных“ полномочий. Это касается административных возможностей, информационных ресурсов, организационных связей и прочее. В этом случае не обойтись без поддержки сверху». [435] Кантер Р. М. Инноватор среднего звена // Harvard Business Review. – Россия, 2006, май. – С. 87.

Также профессор Кантер развивает мысль Р. Л. Дафта, указывая, что для эффективной реализации намеченных преобразований нередко приходится выходить (именно выходить, а не превышать) за рамки имеющихся полномочий. А для этого необходима власть: «Руководители-преобразователи должны мыслить широко, воспаряя над рутиной. У них нет власти, чтобы в одиночку воплощать свои идеи, но они могут ее приобрести». [436] Там же.

Одним из способов приобретения власти является борьба за ограниченные ресурсы. «Дальновидные управленцы понимают, что отстраняться от борьбы внутри организации нельзя, – замечает в этой связи профессор Линда Хилл. – Не поступаясь принципами, ради благих дел они сами формируют в организации условия для своего успеха. Они создают широкий круг связей и постоянно поддерживают отношения и с теми, в ком нуждаются, и с теми, кто нуждается в них. Так они могут воздействовать на людей, которые формально им не подчиняются. Кроме того, они считают своим долгом заручиться поддержкой начальства». [437] Хилл Л ., Лайнбек К . Вы хороший начальник? Или очень хороший? // Harvard Business Review. – Россия, 2011, май. – С. 83.

«Дальновидные управленцы понимают, что отстраняться от борьбы внутри организации нельзя. Не поступаясь принципами, ради благих дел они сами формируют в организации условия для своего успеха. Они создают широкий круг связей и постоянно поддерживают отношения и с теми, в ком нуждаются, и с теми, кто нуждается в них».

В следующих главах мы подробно рассмотрим, какие методы использовал Уинстон Черчилль для приобретения и расширения влияния. Но сейчас необходимо обратить внимание на еще одно важное обстоятельство, связанное с поддержкой руководства. Согласование решений с вышестоящим начальством, кроме описанных выше положительных моментов, также способствует и повышению их легитимности. Под легитимностью мы понимаем правомерность, допустимость или оправдание определенного действия на основе его соответствия общепринятым нормам и ценностям.

В этом отношении интересным представляется исследование профессора Калифорнийского университета, Лос-Анджелес (UCLA), Линн Гудман Цукер, которая обращает внимание на свойство социальных знаний посредством повышения их легитимности и последующей институализации становиться «фактом объективной реальности с последующей передачей только так и только в таком виде». «Для действий с высоким уровнем легитимности нам легче сказать своему коллеге, что это обычно делается так, чем объяснять, откуда это пошло и почему именно так следует поступить, – объясняет Л. Г. Цукер. – Каждому из нас легче пойти на уступки, чем действовать по-своему, иначе наши действия и действия других участников единой системы будут непонятны и нелогичны». [438] Zucker L. G. The Role of Institutionalization in Cultural Persistence // American Sociological Review. – 1977. – № 42 (5) – P. 726.

Выводы профессора Цукер получили дальнейшее развитие в работах других ученых. В частности, профессор Джеффри Пфеффер отмечает со ссылкой на своего коллегу из UCLA: «Методы, с помощью которых ведется процесс производства, становятся институтами не только потому, что новые члены коллектива копируют действия своих старших и более опытных коллег, но и потому, что они одобрены и заверены властью, а это всегда весомый аргумент(выделено мной. – Д. М .)». [439] Пфеффер Дж. Власть и влияние. – С. 178.

В нашем исследовании мы еще не раз будем сталкиваться с институциональной теорией и рассматривать вопросы повышения легитимности. Что же касается поддержки руководства, то Черчилль понял значение этого фактора в успешности выполняемых преобразований еще в начале своей управленческой деятельности. Поэтому, когда ему приходилось склонять кого-либо на свою сторону, он как бы невзначай обращал внимание собеседника на то, что за его спиной «стоят канцлер Казначейства и премьер-министр». [440] См.: Churchill W. S. Op. cit. – P. 77. Когда же этого требовала ситуация, он не жалел времени и ресурсов для получения необходимой поддержки. Например, при обсуждении очередной кадровой перестановки он обратился к премьер-министру: «Для предотвращения интриг необходимо, чтобы я имел беседу на этот счет с королем». [441] Письмо от 30 октября 1913 г. – Documents. – Vol. 5. – P. 1793.

Зная, что его решения поддерживает руководство страны, Черчилль в очень спокойной манере ответил в парламенте на вопрос лорда Зайнна. Говоря о новых назначениях, он приводил те же доводы, что и премьер-министру. Столь «беспрецедентные» (как выразился лорд Зайнн) перемены в Совете Адмиралтейства были вызваны вполне объективными причинами. В марте следующего года Артур Уилсон должен уйти в отставку по выслуге лет. Четвертый морской лорд адмирал Мэдден в январе переходил в плавсостав. Вопрос о составлении бюджета, определяющего развитие военно-морского флота на следующие два года, решался в ближайшие два-три месяца. Защита бюджета в парламенте была запланирована на март следующего года. Поэтому «в интересах самого флота, а также нашего государства будет лучше, если кадровые изменения произойдут сейчас и новые должностные лица займут свои места, имея все необходимые полномочия для принятия решений и эффективного контроля над ними».