Дмитрий Медведев - Черчилль 1911–1914. Власть. Действие. Организация. Незабываемые дни

Наиболее негативно выразился журнал The Spectator , заявивший, что новоиспеченному главе Адмиралтейства нельзя доверять: «Мы опасаемся мистера Черчилля за его нерешительность и излишнюю приверженность риторике. Мы не смогли найти в его карьере не только каких-либо принципов, но и хотя бы последовательного взгляда в отношении общественных вопросов. Он всегда держит уши по ветру, оставаясь при этом настоящим демагогом». [69] The Spectator , 28 октября 1911 г. Цит. по: Documents. – Vol. 5. – P. 1303. Это одна из самых нелестных характеристик, на которую у давших ее все-таки имелись основания. Но личность Черчилля, как покажут дальнейшие события, была намного сложней столь уничижительной оценки.

Единого мнения относительно нового морского министра не было не только у журналистов, но и у политиков. Например, герцог Коннот, который знал Черчилля в течение семнадцати лет и при этом «терпеть не мог его речи», полагал, что он «покажет себя не хуже Маккены». «Я не думаю, что он пойдет на сокращение флота, – добавлял герцог. – Он молод, все еще импульсивен, но он неплохой малый. И кроме того, он предан королю». [70] Письмо от 8 ноября 1911 г. – См.: Churchill R. S. Op. cit. – P. 538–539.

Остин Чемберлен считал, что смена руководства в Адмиралтействе вызвана тем, что «Министерство внутренних дел воспринимается Уинстоном как слишком горячее место». По его мнению, Черчилль пришел к совершенно определенной точке зрения, что, «поскольку он не в силах соперничать в области демагогии с Ллойд Джорджем, ему следует выступить в роли государственного деятеля и человека твердой руки». [71] Цит. по: Трухановский В. Г. Уинстон Черчилль; 3-е изд. – С. 121.

Соперничество с министром финансов Ллойд Джорджем вряд ли представляло для Черчилля реальный интерес. В их удивительном тандеме ему была отведена вторая роль, и политик это прекрасно осознавал и принимал. [72] Более подробно о взаимоотношениях с Дэвидом Ллойд Джорджем см.: Медведев Д. Л. Черчилль. Секреты лидерства. – С. 158–160. При этом Черчиллю нужно отдать должное: осознание второй роли нисколько не повлияло на успешность его ожесточенных споров с канцлером Казначейства во время драматических событий принятия бюджета Адмиралтейства зимой 1913/1914 года, о чем мы еще поговорим ниже.

Были, конечно, и те, кто назначению Черчилля симпатизировал. «Я очень рад, что ты оказался в Адмиралтействе, – напишет ему бывший премьер-министр Артур Бальфур. И добавит: – Свежий взгляд очень кстати в сложившейся ситуации». [73] Письмо от 16 декабря 1911 г. – Documents. – Vol. 4. – P. 1359. Пройдет три с половиной года, и именно Артур Бальфур станет преемником Черчилля на посту первого лорда (конец мая 1915 года). Этот отзыв интересен еще и тем, что дает его представитель оппозиционной партии. Тем самым иллюстрируется еще одно важное качество Черчилля: он умел укреплять и развивать отношения с оппонентами, и его коллеги ценили это. «Могу всецело заверить тебя, что даже в самые жаркие эпизоды политического противостояния я меньше всего желал, чтобы разногласия по общественным вопросам повредили нашей личной дружбе», – признавался все тот же Бальфур. [74] Письмо от 16 декабря 1911 г. – Ibid.

В отличие от прессы и истеблишмента, матросы и офицеры более или менее единодушно восприняли приход нового министра. Как это нередко случается в процессе организационных изменений, они с надеждой смотрели на смену руководства. «Моряки, по-моему, приняли Уинстона очень хорошо, – отмечал бессменный секретарь Черчилля Эдди Марш. – Все участливо относятся к нему и готовы дать шанс. Моряки счастливы, что имеют столь решительно настроенного первого лорда, обладающего бойцовскими качествами». [75] Цит. по: Gretton P. Op. cit. – P. 77.

Все эти высказывания наглядно подтверждают известный тезис, что мнение о вновь назначенном руководителе формируется задолго до того, как он примет на новом посту свое первое управленческое решение. Особенно это свойственно тем, кому предстоит работать под его началом. «Они могут вас любить и ненавидеть, доверять или нет, но скорее всего они уже определились, и очень вероятно, что нарисованный ими портрет нисколько не похож на вас», – объясняет молодым управленцам главный научный сотрудник Гарвардской школы бизнеса Уоррен Беннис. [76] Беннис У. Семь возрастов руководителя // Harvard Business Review. – Россия, 2007, январь – февраль. – С. 105.

«Подчиненные могут вас любить и ненавидеть, доверять или нет, но скорее всего они уже определились, и очень вероятно, что нарисованный ими портрет нисколько не похож на вас».

В следующих главах, рассматривая взаимоотношения Черчилля с его подчиненными, мы убедимся в правильности этого утверждения. Но как себя следует вести руководителям, оказавшись в столь непростой ситуации? У Черчилля перед глазами был пример полковника Джона Палмера Брабазона, под началом которого он служил в 4-м гусарском полку Ее Величества. Брабазон возглавил это соединение незадолго до того, как в его состав был приписан выпускник Королевской академии Сандхёрст Уинстон Черчилль, – в 1893 году. До этого полковник двадцать лет добросовестно служил в 10-м гусарском полку, официальное название которого в период с 1811 по 1921 год было «10-й, личный Его Высочества принца Уэльского Королевский гусарский полк». «В те дни это было, пожалуй, самое престижное армейское соединение», – свидетельствует Черчилль. [77] Черчилль У. С. Указ. соч. – С. 71.

Не имея возможности доверить Брабазону руководство 10-м полком, Военное министерство приняло решение назначить его в 4-й гусарский полк, чем вызвало крайнее недовольство среди гусар, которые входили в состав менее престижного, но зато отличавшегося более богатой родословной соединения. «Это неизбежно бросало вызов старшим офицерам полка, – объяснял Черчилль. – Кому понравится приход чужака с намерением „навести порядок“». Теперь все зависело от Брабазона, который «не стал ни перед кем заискивать». «Он взялся за дело с уверенностью профессионала и добился того, что его не только беспрекословно слушались, но и обожали по крайней мере капитаны и младшие офицеры, зато старшим он спуску не давал», [78] Там же. – С. 72–73. – вспоминал политик, который решил использовать аналогичную модель поведения. И сделать это ему было относительно легко, поскольку он обладал качеством, которое не могло не произвести благоприятного впечатления на повидавших многое на своем веку моряков, – он искренне интересовался объектом управления, вникал в детали, беседовал с профессионалами, не гнушался лично разбираться в специфике стоящих перед флотом проблем. «Предубеждения против Уинстона в скором времени исчезли благодаря его всецелой отдаче», – констатировал вице-адмирал сэр Питер Греттон. [79] См.: Gretton P. Op. cit. – P. 75.