Юрий Мухин - Делократы. Возможен ли «русский прорыв»?

Нам ведь, советским хозяйственникам, всю перестройку талдычили, что мы работаем на план и не обращаем внимания на клиентов, «а вот в Америке!». Там все и вся подчинены тому, чтобы удовлетворить малейшую прихоть клиента. А теперь на тебе! Оказывается, что в США руководители даже крупнейших корпораций до макакавки Каплана ни сном, ни духом не знали, что работать надо для клиента, причем были такими идиотами, что им эту истину и объяснить невозможно было, в связи с чем и пришлось их заменить на «новые команды».

Давайте предварительно оценим и информацию о «новых командах». Из этой информации следует, что одновременно с внедрением макакавки Каплана с кресел полетели старые руководители. Эти сведения можно расценить ведь и так: молодые волчата, алчущие добраться до кормушек старых руководителей этих компаний, обратились к акционерам с сообщением, что старики не понимают величия макакавки Каплана, поэтому бубука у компаний маленькая, а вот они, молодые, когда сядут в кресла руководителей, то сунут в компанию такую макакавку, что бубука станет ого-го! А вместе с бубукой подскочит и выплата дивидендов по акциям. Сунули акционерам книжку Каплана и Нортона, а читать, напомню, эту книжку невозможно, но зато можно полистать, посмотреть всякие диаграммы и таблички и убедиться, что это книжка очень умная, ну очень!

Короче, эти макакавки очень полезные штуки для подковерной борьбы за кормушки руководящих кресел.

Это очень важная мысль, и я хочу, чтобы вы обратили на нее внимание, поскольку она объясняет, почему эти макакавки так востребованы на рынке и почему бизнес по продаже макакавок так процветает. Это также объясняет, почему в книге Каплана и Нортона довольно много реальных руководителей американских компаний на все лады расхваливают макакавку Каплана. Займемся этим.

Как следует из книги, макакавку Каплана внедряли у себя две сотни американских фирм, но, если судить по количеству примеров, то положение реально улучшилось у пары десятков предприятий. У остальных макакавка Каплана ничего, кроме глупых затрат, не вызывала – ни тебе «аквамарина тихих заливов», ни «сафари в Кении». Поэтому не мудрено, что «Заключение» последней, 14-й главы книги, а, по сути, заключение для всей книги, начинается словами: «Многие компании уже извлекают пользу и преимущества, используя системы менеджмента, основанные на ССП. Да, провалы случаются, но они обусловлены внутренними причинами. После смены руководства организация может вернуться к традиционным методам управления и контроля, поскольку новые лидеры не испытали всех выгод, которые дает организация, ориентированная на стратегию. Остальные срывы объясняются ошибками концепции внедрения, такими как недостаточное внимание и участие со стороны руководителей, отсутствие связи ССП со стратегией, использование неопытных консультанток или неправильное размещение ресурсов».

То есть купи макакавку, и у тебя будет прекрасная бубука, а если не будет, так это только потому, что ты сам дурак и неправильно макакавку внедрял, кроме того, пожадничал и не заплатил гонорары Каплану и Нортону, а пригласил каких-то дешевых неопытных консультантов. Такое положение с макакавкой Каплана, между прочим, говорит о том, что в ней самой не содержится никаких управленческих идей или более-менее существенных управленческих факторов, которые могли бы переломить ситуацию в области управления. И все эти диаграммы, графики, карты, отчетность и информация не более чем мышиная возня. Но остается вопрос: а эти два десятка предприятий, которые улучшили свои показатели, за счет чего это сделали?

Вообще-то, по теории вероятности, не все предприятия, внедрявшие макакавку Каплана, обязаны были катиться в пропасть, некоторые находились и на взлете, посему их взлет и наложился на макакавку. Можно было бы ограничиться и таким выводом, но нам помогает то, что авторы, в случаях конкретных фирм, не могут ограничиваться только пустой болтовней – они вынуждены хотя бы вскользь сообщать и о реальной причине успеха, хотя Каплан и Нортон, конечно, эту причину обязательно пытаются подложить под свою макакавку.

Но все же, в чем дело – почему на ряде предприятий эта макакавка дала эффект, а если эффект дала не она, то что?

Во все времена делались отчаянные инстинктивные попытки победить бюрократизм. Само собой, не заменив систему управления, невозможно победить и бюрократию, которая этой системой живет, однако можно эту бюрократию ослабить. Такие способы и предложения борьбы с бюрократизмом действительно есть и нам ничего не мешает их рассмотреть.

В третьей главе этой книги вы узнаете, что есть бюрократы, а есть делократы, а пока просто запомните, что делократ по определению стремится сделать порученное ему дело максимально эффективным способом, а бюрократ – тупо выполнять инструкции и указания начальников. Интересно, что, даже не понимая сути бюрократизма и даже порою не зная этого слова, т. е. еще до того, как это понятие возникло, начальники-делократы стремились дать исполнителям свои указания, как вы увидите ниже, как можно более понятно, то есть обязательно разъясняя смысл того, что они требуют от подчиненных. Этим объяснением смысла они пытались и пытаются уменьшить в своей организации число тупых исполнителей.

Начальники-бюрократы, наоборот, стремятся дать свои указания по Делу как можно более туманно, запутав их «вумными» словами. Тут две причины. Во-первых, бюрократы сами не понимают смысла того, что они приказывают, т. е. не знают, как сделать Дело, но должность обязывает их давать указания, и они их дают хотя бы так – запутанно. Во-вторых, если смысл указания будет ясен, но исполнение его подчиненным приведет к убыткам, то начальник не отвертится от ответственности – это он будет виноват в отдаче глупого приказа. А если у него в приказе все в тумане, то начальник-бюрократ отбрешется, что это подчиненный дурак и не смог понять его мудрых указаний, поскольку на самом деле начальник-бюрократ, якобы, имел в виду совсем не то, что прочел в его приказе и что сделал подчиненный.

Чтобы не ходить далеко за примерами, возьмем макакавку Каплана, который в данном случае выступает по отношению к компаниям в роли начальника, поскольку указывает им, что нужно делать. Еще раз напомню, что свою макакавку Каплан и Нортон начинают с мысли (стр. 7): «Но что это за критерии, которые помогут добиться желаемых результатов? Если финансовые показатели могут завести компанию в тупик, то что же поможет компании процветать? Ответ, оказывается, очевиден: оцените свою стратегию! Таким образом, все цели и показатели сбалансированной системы – и финансовые и нефинансовые – должны определяться общей концепцией компании и ее стратегией» – и далее чуть ли не 400 страниц бла-бла, бла-бла без малейших попыток объяснить суть загадочных слов «сбалансированной системы», «общей концепцией» и «стратегией». Компаний, внедривших макакавку Каплана и могущих похвастаться положительными результатами, – мизер, зато не в диковинку сведения о них типа сведений «о крупной финансовой организации, которая, истратив миллионы долларов на разработку и внедрение ССП, потерпела сокрушительную неудачу».