Сет Соломонов - Битва за города. Как изменить наши улицы. Революционные идеи в градостроении

В Портленде, штат Орегон, была успешно внедрена концепция активного использования общественного транспорта и велосипедов. Доля людей, добирающихся на работу на велосипедах, составила шесть процентов [83] Michael Anderson, “Census shows big leaps for biking in a few cities, but Portland inches backward”, Bike Portland, September 18, 2014 (по состоянию на 6 августа 2015 г.), http://bikeportland.org/2014/09/18/census-shows-big-leaps-biking-cities-portland-inches-backward-111088 – по европейским меркам цифра смехотворно низкая, однако среди всех американских городов с населением более полумиллиона человек Портленд по этому показателю оказался ближе всех к Копенгагену [84] League of American Bicyclists, Bicycyle Commuting Data (по состоянию на 12 августа 2015 г.), http://bikeleague.org/commutingdata .

С 2000 по 2012 год процент людей, которые добираются до работы на велосипедах, увеличился в три раза [85] Ken McLeod, “Where We Ride” . Analysis of bicycle commuting in American cities (League of American Bicyclists, 2014) (по состоянию на 6 августа 2015 г.), http://bikeleague.org/sites/default/fles/ACS_report_2014_forweb.pdf , а благодаря трамваям на улицах центра города почти не осталось личных автомобилей. Планы, разработанные одним поколением, помогли определить размеры инвестиций в инфраструктуру для следующего поколения.

В 2015 году власти Портленда впервые за сорок лет открыли новый мост Тиликум через реку Уилламетт [86] По плану мост должен был быть готов в сентябре 2012 года. длиной 525 метров, получивший название Народный мост [87] Мост Тиликум, или Народный мост ( англ . Tilikum Crossing, Bridge of the People) – вантовый подвесной мост. . Он предназначен для движения поездов легкого метро, трамваев, автобусов, машин «скорой помощи» и пожарных машин, а также для велосипедистов и пешеходов. Движение по мосту личного автомобильного транспорта запрещено.

Что касается других американских городов, то зачастую никакого городского планирования там не ведется. К примеру, Хьюстон в Техасе знаменит не только отсутствием долгосрочного плана, но и тем, что у него нет единого градостроительного кодекса, который бы определял, где какие здания можно строить. Поэтому нет ничего удивительного в том, что 2,2 миллиона жителей Хьюстона распределились по территории более чем в 1600 квадратных километров. Для сравнения: в Мехико, площадь которого лишь ненамного превышает площадь Хьюстона, живет в четыре раза больше людей.

Составление комплексного градостроительного плана само по себе является полезным занятием. PlaNYC заставил иначе посмотреть на устройство мегаполиса и опроверг идею о том, что не только Нью-Йорк, но и все крупные города являются причиной экологических и экономических проблем. «Мы пришли к пониманию, что высокая плотность населения в городах – это не проблема, а решение проблемы», – сказал Рит Аггарвала, эксперт по развитию, которому Докторофф поручил возглавить разработку плана. Итогом работы стал документ, написанный ясным и доступным языком, основной вывод которого заключается в том, что города могут и должны являться источником процветания государства.

В нем намечены конкретные цели по предотвращению проблемы перенаселенности, развитию велосипедной сети и сети скоростного общественного транспорта. Однако там не было точного описания того, как должна выглядеть вся эта инфраструктура, и не приведена стратегия ее создания. Разработка этих деталей была поручена мне.

На основании описанных в PlaNYC целей я сразу же составила стратегический план действий для Департамента транспорта, в котором на тот момент работало четыре с половиной тысячи человек. Важно было оперативно сформировать команду, которая должна была воплотить этот план в жизнь. Для начала предстояло найти талантливых специалистов внутри департамента, что позволило бы быстро взяться за работу.

Своей правой рукой – первым заместителем уполномоченного по вопросам транспорта – я назначила Лори Ардито. Ее семнадцатилетний опыт работы в департаменте включал управление службами, которые занимались ремонтом асфальтовых дорог, установкой дорожных знаков и светофоров, а также контролировали работу пассажирской паромной переправы на Статен-Айленде. Глубокий и разносторонний опыт Лори должен был стать основой для дальнейшего формирования команды. Я наняла людей извне, среди которых были и те, кто ранее критиковал работу Департамента транспорта, а также те, кто многие годы решал разнообразные задачи частного бизнеса (такой опыт был нам тоже нужен). Эти люди должны были приумножить возможности всей команды и заставить наш чиновничий аппарат работать с проворством, ранее ему не свойственным.

Нам предстояло вести нечто вроде военной кампании, а для этого нужно было мыслить широко и смело, ставить себе амбициозные цели, менять методы работы и саму ее суть. Новая команда состояла из людей, преданных своему делу и способных на великие свершения. Тот факт, что большинство из них раньше не работали в Департаменте транспорта, означал, что они были свободны от его бюрократических оков и не погружены в его монотонную деятельность.

Среди первых нанятых мной специалистов был Джон Оркатт, креативный и в то же время прагматичный эксперт по вопросам транспорта, который разделял мои стратегические планы и, так же как я, был нетерпелив и полон энтузиазма. В прошлом Оркатт возглавлял некоммерческую организацию «Транспортные альтернативы». Однажды он был арестован на мосту Куинсборо во время акции протеста против недостаточного внимания городской администрации к проблемам велосипедного транспорта. В Департаменте транспорта Оркатт занял пост директора по планированию; в его задачи входила разработка стратегии развития велосипедного транспорта, которая должна была в корне изменить транспортную систему Нью-Йорка.

Маргарет Ньюмен на время оставила свою карьеру архитектора, чтобы стать моим заместителем по персоналу. У меня для нее имелось и особое задание: мне нужен был человек с острым дизайнерским чутьем, который бы следил за тем, чтобы все асфальтовые, бетонные и металлические работы Департамента транспорта велись на высочайшем уровне, а их результат радовал глаз.

Энди Уайли-Шварц пришел в Департамент транспорта из некоммерческой организации Project for Public Space, чтобы возглавить только что учрежденный Департамент общественных пространств. Он много лет помогал городам по всей стране внедрять программы организации зон отдыха, и за это время ему удалось выработать особый методичный оптимизм и терпение, которые оказались незаменимыми на его новом посту.

Еще одним игроком нашей растущей «дрим-тим» стал Брюс Шал-лер – эксперт по статистике, который много лет работал в Департаменте транспорта Нью-Йорка, а также в департаментах городских парков и такси. Теперь ему предстояло трудиться в новой для Департамента транспорта «Службе планирования и устойчивого развития», чтобы помочь в организации пяти новых скоростных автобусных маршрутов [88] City of New York, “PlaNYC”, 82. , а также реализовать самую важную цель: внедрить систему платного въезда на Манхэттен.