Дон Тапскотт - ВИКИНОМИКА Как массовое сотрудничество изменяет всё

11. Там же.

12. К примеру, Чед Хэрли (Chad Hurley) - основатель YouTube - признаёт, что несмотря на быстро растущую популярность ресурса, пока что он не является прибыльным. Однако возможность размещения рекламы на сайте и переговоры, проводимые Хэрли с крупнейшими голливудскими студиями, заставляют его считать, что прибыльность проекта - дело не столь отдаленного будущего (John Boudreau, "YouTube Strategy Stifts to Clips," Mercury News, 27 июня2006 г.).

Глава 8

i. Гершенфельд и его коллеги верят в то, что уже сейчас личное производство имеет огромный потенциал для развития в развивающихся странах, где вдохновленные изобретатели и предприниматели часто испытывают нехватку ресурсов, необходимых для осуществления идей. Инвестиции в полноценную материальную инфраструктуру крайне дороги и рискованны. Недостаток капитала и растущие издержки не позволяют местным предпринимателям создать собственные производства, что итоге делает развивающиеся страны зависимыми от импорта дорогостоящих технологий. Напротив, фабрики-лаборатории предоставляют предпринимателям низкозатратные инструменты, позволяющие превратить любой черновик дизайнера в рабочий прототип. Фабрики-лаборатории

Массачусетского технологического института оснащены одними тем же оборудованием, поэтому различные изобретатели могут легко делиться своими цифровыми дизайнамии решениями внутри по-настоящему открытой среды. Возможно даже возникновение сообществ инженеров, готовы/, обмениваться дизайнерскими решениямии совместно решать возникающие проблемы. С ростом сети микробанков, способных обеспечить финансирование, некоторые из таких прототипов помогут развить местные компании, а в перспективе - способствовать развитию их собственных стран.

2. Samuel Palmisano, "Tre Evolving Global Enterprise," Foreign Affairs том85, номер3 (май/июнь2006 г.).

3. Как мы уже объясняли в первых главах книги, все это является частью всеобъемлющей экономической революции, в которой так называемые вертикально интегрированные фирмы разделяются на составные части и концентрируются на вопросах стратегии и развития уникальных внутренних компетенций. Это не означает, что вертикальная интеграция не имеет смысла вообще или что компаниям не нужно расширять или видоизменять свою внутреннюю компетенцию для того, чтобы создать новую ценность или проникнуть на новые рынки. Напротив, это означает, что для эффек тивного управления ресурсами, а следовательно, для формирования конкурентного преимущества, особенно важными становятся решения о том, какую деятельность оставлять в рамках компании, а какую отдавать на сторону.

4. Palmisano, "ТТе Evolving Global Enterprise."

5. Процесс начинается с обратного инжиниринга. Сборщики, зачастую после консультаций с поставщиками, определяют, какой продукт им нужен. Затем они разрабатывают такую архитектуру продукта, которая позволяет поставщикам производить компоненты как независимо, так и в связке со сборщиками. Основная роль в процессе создания дизайна и сборки принадлежит крупным организациям - сборщикам мотоциклов. Они работают над брэндом и маркетингом конечного продукта, однако их обязанности с точки зрения дизайна, производства и организации рабочего процесса могут различаться. Большинство предпочитает установить лишь несколько параметров, например, размер и вес, оставляя всю детальную дизайнерскую работу поставщикам компонентов.

6. Цит. по Arnie Williams, "Boeing's7Е7 Project PusTies PLM Boundaries: Digital behavior modeling from concept through lifecycle," CADalyii (апрель2004 г.).

7. Там же.

8. Цит. по речи, произнесенной на SAE World Congress, в Детройте, Мичиган,13 апреля2005 г.

9. Там же. ю. Там же.

11. Там же.

12. Нет ничего удивительного и в том, что поставщики с таким же энтузиазмом относятся к коллабора-тивному подходу в инновациях и производстве. Работа бок о бок с инженерами BMW стимулирует, сотрудников таких поставщиков, как FriedricrisTiafen, к улучшению собственных навыков и получению новых знаний на работе. Поставщики могут делать свою работу быстрее и лучше, так как забота BMW о целостности продукта и качества распространяется на всех участников цепочки поставок.

13. John Hagel, John Seely Brown, ТЫ Only Sustainable Edge (Boston: Harvard Business School Press,2005 r.)

Глава 9

1. Чтобы получить представление о том, как они выглядят, посмотрите хотя бы часть из1200 фотографий Geek Squad, размещенных на Flirjkr (ШЛг.сот/groups/geeksquad).

2. Если говорить о системах, то Стивене в1990 -х годах сам писал программы для контроля и админис трирования работ, чтобы сэкономить деньги на разработке. Однако такой тяжелый труд привел со временем к созданию организации, работающей подобно хорошо смазанному механизму, способному оказать вам содействие - дома, в магазине, по телефону или через Интернет. Большая часть разработанных Стивенсом программ используется до сих пор. «Чтобы её сделать, нам потребовалось13 тысяч долларов, - говорит Стивене. - Я даже не буду говорить вам, сколько денег потратила Best Buy, пытаясь её заменить на что-то другое». В итоге компания решила не заменять программы

Стивенса, а наоборот, максимально расширить географию их применения. Бизнес-модель Geek Squad уникальна по нескольким причинам. Наиболее важным для клиентов является то, что компания взимает за услуги фиксированную плату, в то время как основная доля её конкурентов выставляет плату за каждый час работы. Клиентам не приходится лихорадочно рассчитывать, сколько же они заплатят за услуги компании в текущем месяце. Фиксированная ставка означает, что иногда клиенты платят больше (например, конфигурация широкополосного доступа у вас дома обойдется в159 долларов, а удаление sbyware (программ несанкционированного сбора информации) -в129 долларов). «Однако люди готовы платить за то, чтобы всё было просто», - говорит Стивене. В то же самое время, фиксированные ставки сокращают объем бумажной работы и снижают необходимость контроля возможных мошеннических действий со стороны персонала.3. Как говорит Стивене, желательность брака между двумя компаниями стала заметной для него достаточно рано. «Их клиенты уже приходили ко мне, - вспоминает он, - а я был вынужден говорить им: "Миссис Джонсон, я могу починить ваш лэптоп, и это обойдётся вам в двести пятьдесят долларов, однако у вас есть гарантийный талон от Best Buy"». Best Buy могла бы починить лэптоп бесплатно, однако большинство клиентов были недовольны их сервисом. Стивене говорит, что клиенты типа пресловутой миссис Джонсон вернулись бы к нему, пожаловались на то, что Best Buy сделала что-то неправильно и что они не хотели бы ждать три недели, пока их компьютер не вернется из ремонта. «Они с радостью платили свои двести пятьдесят долларов и через три часа получали свой отремонтированный компьютер», - добавляет он.