Дон Тапскотт - ВИКИНОМИКА Как массовое сотрудничество изменяет всё

По мере распространения планетарных экосистем разработки и создания физических объектов все производственные фирмы должны воспользоваться уроками Boeing, BMW, а также китайских производителей мотоциклов. В чём состоят эти уроки?

Фокусируйтесь на критических факторах ценности

Высокая конкуренция и увеличивающаяся скорость изменений означают, что сегодняшние дифференцирующие компетенции могут за ночь стать предметом потребления и поставить под угрозу всю ценность вашего бизнеса. Обратите внимание на то, куда перемещаются будущие возможности для создания ценности, и сделайте так, чтобы ваши возможности развивались в этом направлении.

Если вы знакомы с автомобильной отраслью, то обнаружите, что эти факторы ценности сместились с механики автомобиля к водительскому интерфейсу, включая всё программное обеспечение и дополнительные опции, связанные с вождением. Если вы работаете в авиакосмической отрасли, то заметите, что контролирование издержек и уменьшение сроков, требующихся для вывода масштабных проектов на рынок, важнее, чем обладание всеми необходимыми возможностями и инженерными знаниями, которые вносят вклад в конечный продукт. Однако вне зависимости от отрасли возникает новое золотое правило: всегда старайтесь быть лучшими в том, что больше всего ценят ваши потребители, а остальное получайте от партнёров.

Добавляйте ценность с помощью оркестровки

Компаний, обладающих способностями управления сотрудничеством на глобальном уровне, всё ещё очень мало. Как и Boeing, многие производственные фирмы обременены инерцией прошлого наследия. Процесс отлучения от жёстких и устаревших способов ведения бизнеса создаёт неуверенность и временами требует от сотрудников неудобных решений. Инженеры Boeing могут переживать, что теряют важные навыки, а руко-

* The Only Suslainable Edge.

водство может поставить под вопрос свою способность дистанционно управлять отношениями между компаниями, странами и культурами.

Несмотря на эти преграды, вознаграждены будут те, кто обучится тонкому искусству переплетения навыков и компетенций распределённых игроков для создания глобально интегрированных экосистем в целях разработки и производства физических объектов. Как выразился Майк Бэр из Boeing, «мы создаём уникальную возможность управлять этой расширенной базой партнёров, которую мы не развили бы, если бы не прошли через этот страх со своими партнёрами».

Прививайте быстрые итерационные процессы разработки

Широкий круг партнёров, каждый из которых мотивирован на решение проблем, связанных с областью его ключевой компетенции, может добиться быстрой разработки и тестирования. Мы видели эту скорость в сообществах разработчиков открытых программных средств и всё чаще видим в сфере физических объектов, таких как мотоциклы, машины и самолёты.

В этом случае образцовыми являются китайские производители мотоциклов. Частные сборщики и поставщики действовали методом проб и ошибок в создании эффективного разделения труда, который позволяет копировать лучшие японские разработки быстро и дёшево. Децентрализация привела к быстрым итерациям, экспериментированию и образованию неформальных сетей среди смежных поставщиков, тогда как возможность регулировать ключевую модульную архитектуру позволила сборщикам интегрировать детали и подсистемы в конечные продукты без необходимости жёсткого руководства.

Используйте модульную архитектуру

Лучший способ стимулировать инновации и итеративную разработку в производстве - это использование модульных подходов. Вместо того чтобы указывать, как производить продукцию, фирмы могут работать над созданием стандартов и модульных архитектур, которые специфицируют интерфейс продукта, а производство возлагают на поставщиков. Это аналогично решению Amazon открыть свои API для того, чтобы партнёры могли создавать дополнительную ценность к её платформе.

Сдвиг к подходам модульного производства означает отказ от того мнения, что аутсорсинг - лишь способ снизить затраты. Аутсорсинг - всё чаще инструмент для повышения скорости, улучшения инноваций и знаний. Являетесь ли вы BMW, Boeing или Lifan, крупные глобальные компании будут разрабатывать свои продукты так, чтобы использовать скрытый капитал знаний, хранящийся в сети поставщиков и партнёров. Они используют лучшие в своём классе возможности и тесно сотрудничают, чтобы обмениваться знаниями и ноу-хау вовне.

Создайте прозрачную и равноправную экосистему

В прошлом отношения в рамках типичной цепочки поставок были непрозрачными и агрессивными. Компании говорили поставщикам, что если они не снизят цены, то могут потерять свой бизнес. Покупатели и продавцы использовали любую имеющуюся эксклюзивную информацию, чтобы добиться краткосрочных привилегий в ценах, сроках и качестве. Сегодня поставщики всё больше ведут себя как партнёры, а не противники. Чрезмерная секретность, переговоры, при которых либо выиграл, либо проиграл, требование эксклюзивности становятся непродуктивными по мере того, как поставщики добавляют всё больше ценности к бизнес-сети. Возможность создавать сквозной обзор по всей цепочке поставок, с другой стороны, может снизить затраты, повысить качество и скорость партнёрского метаболизма.

Глобальные соавторы, такие как BMW и Boeing, понимают, что обмен информацией с помощью систем при участии нескольких предприятий создаёт доверие и помогает партнёрам и поставщикам действовать как единое целое. В Boeing личные встречи дополняются видеоконференциями и полностью цифровым рабочим пространством, которое объединяет всех партнёров программы 787-го в единое сообщество. Все партнёры понимают, что успех или провал затронет каждого, поэтому в интересах всех участников обмениваться важной деловой информацией. Без постоянного доступа к общему банку дизайнерских инструментов и инженерных данных усилия Boeing по созданию эффективного сотрудничества разных компаний никуда не привели бы.

Разделяйте затраты и риски

Разделение рисков с партнёрами в больших новых проектах распределяет затраты и обеспечивает правильную мотивацию участников. Boeing была права, попросив поставщиков разделить с ними предварительное финансовое бремя разработки 787 Dreamliner. В ответ партнёры Boeing делят и преимущества. В целом снижение затрат позволяет всем сторонам заработать.

Раз компании делят затраты и риски, они должны быть готовы участвовать в принятии решений. В прошлом Boeing отдавал приказы, как инструктор по строевой подготовке. Редко имело значение, была ли у поставщика хорошая идея - Boeing хотела, чтобы детали были сделаны точно по спецификации. На этот раз Boeing дала всем крупным партнёрам голос в том, что на них влияло. Инженеры из Японии, Италии и других стран располагаются в Сиэтле и участвуют в принятии решений на высоком уровне. Другие регулярно подключаются со всего мира с помощью телеконференции. Boeing и его партнёры пожинают плоды, так как работают вместе над поиском решений и адаптируют план по мере возникновения неожиданных эффективных подходов.