Иван Геника-Терёхин - Бесконечный стартап

«Офис – это новый храм» , – думал я, медленно двигаясь от входа до нужного корпуса бизнес-парка, некогда бывшего крупной шелкопрядильной фабрикой. Менеджеры всех видов бежали, боясь вовремя не «прокатать» свою карту через систему управления доступом и получить в итоге штраф. Кто-то успел и получил первый приз – возможность спокойно выкурить свою утреннюю сигарету, листая ленты социальных сетей в своем телефоне.

Офисная жизнь полна пустой веры в светлое будущее, ритуалов и запретов. Конечно, она скорее похожа на дохристианское время, потому что бог тут не един, каждый выбирает своего, наиболее привлекательного. Для кого-то это деньги, для кого-то – положение на карьерной лестнице, бренд работодателя и даже начальник. Любой новогодний корпоратив по шкале предвосхищения, уровню эмоций и степени разнузданности, наступающей спустя каких-то два часа после его начала, с лихвой переплюнет окончание самого большого и строгого поста. С такими мыслями я поздоровался с охранниками, которые всегда отвечали безразличием или, в лучшем случае, наморщенным лбом в попытке выдавить из себя ответную вежливость.

Наш стартап базировался в так называемом коворкинге. Он был создан крупной государственной корпорацией без явной цели и без планов на коммерческий успех. На это указывала низкая стоимость аренды одного рабочего места, которая, собственно, привлекла сюда меня и мой коллектив. К столу и стулу прилагалась общая кухня со снеками, кофе-машиной и четырьмя большими, вечно пустующими холодильниками. Все помещение представляло собой лишенный перегородок прямоугольник площадью около тысячи квадратных метров, а возможность уединиться предоставляли пять маленьких переговорных комнат. В левом крыле находилась обширная зона для отдыха американского толка: беговые дорожки, велотренажеры с подставками для ноутбуков, уютные качели и диваны. То, с каким умным видом сотрудники соседствующих стартапов крутили педали и качались на качелях, всегда вызывало у меня внутренний смех и неминуемо поднимало настроение.

С нашим проектом соседствовали две компании. Основатель первой, Валера, был гениальным инженером и… совершенно нулевым бизнесменом. Его проект пытался привлечь туристов к возможности заняться спортом с профессиональным инструктором или с командой в любой точке земного шара. Допустим, прилетел ты в Лондон и вдруг захотел я поиграть в баскетбол. Это был стартап, основанный на классической ошибке: «я не смог найти продукт, который очень-очень нужен мне самому и поэтому решил его создать». Фаундер собрал программистов, нашел первые деньги и пустился в разработку, не удосужившись провести исследование, пообщаться с потенциальными клиентами и оценить рынок. Обычно такие стартапы существуют максимум два года и закрываются по причине отсутствия инвестиций для дальнейшего развития. Основатель при этом убежден в том, что он начал свое дело слишком рано, лет на пять прежде момента, когда рынок готов будет принять продукт. Или же (что чаще) в том, что вокруг все идиоты, которые просто не поняли его гениальную идею.

Чуть поодаль размещались пять сотрудников другого стартапа, работающего в области технологий кибербезопасности. Здесь учредители не питали иллюзий и сразу строили бизнес таким образом, чтобы собрать максимально возможное количество денег инвесторов за минимально возможный срок, лишь имитируя кипучую деятельность и декларируя громкие победы. Такие проекты легко отличить от способных на длительную работу и execution. Первичным признаком «пузыря» служит излишняя активность главного основателя в социальных сетях. Вторичным – фокус всей команды на публичных мероприятиях, выпуске статей и участии в различных конкурсах и премиях. Очевидно, что времени на бизнес просто не остается, и через год основатель открывает другой, не менее «перспективный» проект, возможно используя схожий продукт или метя в ту же нишу. Самое здесь удивительное, что инвесторы разорившегося, но очень яркого стартапа часто следуют за основателем в новую бездну.

– Привет! – радостно выпалил Валера. Я ему явно был симпатичен. Хотя бы потому, что он видел во мне качества, не присущие ему самому: умение продавать что угодно и кому угодно, высокий уровень эмпатии и коммуникативности.

– Привет, Валер. Как у вас дела? – я задавал этот вопрос при каждой встрече, забывая, что обращаюсь к истинному инженеру и вряд ли услышу в ответ что-то кроме «хорошо».

– Слушай, у нас прорыв! – удивил меня сосед по офису. – Мы привлекли классного консультанта, и после внедрения двух его советов мы начали быстро расти, просто экспоненциально! А еще…

– В деньгах растете или в чем? – невежливо перебил я.

– Нет, в заявках! У нас куча новых инструкторов и спортивных площадок в Америке. Все захотели с нами работать!

– Ну платят-то тебе не инструкторы, а клиенты, которые покупают доступ… – с улыбкой произнес я. Позитив Валеры всегда частично передавался мне, хоть и был абсолютно ничем не обоснован.

– Да, мы над этим тоже работаем. Есть план…

Валерий был тридцатилетним мужчиной со всеми признаками наслаждения семейной жизнью, выраженными в фигуре и лице – килограммов двадцать лишнего веса, мешки под глазами, рыхлое тело. Судя по его постам в Инстаграм, у него была вполне симпатичная властная супруга, зарабатывающая основную часть семейного бюджета, и двое детей – девочка и мальчик, соответственно занимающиеся балетом и футболом. Выручка стартапа Валерия уже год болталась вокруг значения в двадцать тысяч долларов в месяц, то опускаясь, то слегка вздрагивая после очередного эксперимента. Как-то раз я пытался пообщаться с этим милым талантливым мужчиной, проработать потребительский кейс, понять, как мыслят клиенты. А потом попросить его сделать такую же штуку со ста другими потенциальными пользователями, жаждущими поиграть в теннис во время отпуска. Но Валера никак не хотел слушать меня, ведь у него «очень классная идея, и спортом в поездках занимаются все и почти постоянно».

В коворкинге бок о бок трудились более ста человек, примерно над двадцатью различными проектами. И только два из них имели более или менее стабильную выручку. У двух других проектов этот показатель рос каждый месяц, и наш стартап как раз относился к этой малочисленной группе. Каждый проект существовал более года, и абсолютное большинство даже не думало о том, чтобы начать делать custdev и работать над воронкой продаж. Все только и делали, что пилили продукты. Страшно было представить, сколько денег инвесторов будет потеряно в следующие двенадцать месяцев и совершенно было не ясно, как такие слабые команды смогли эти деньги вообще получить. «Офис – новый храм, который вместо прихода финансируют богатые люди, видимо надеясь-таки получить место в царствии небесном», – развил я свою мысль. В кармане завибрировал телефон, я посмотрел на экран. Это было сообщение от Юли: «Спасибо за вчерашний вечер! Ты замечательный;)» .