Ольга Гозман - Бизнес – это FUN! От российского стартапа к международной компании
- Название:Бизнес – это FUN! От российского стартапа к международной компании
- Автор:
- Жанр:
- Издательство:Array Литагент «Альпина»
- Год:2009
- ISBN:978-5-9614-0991-8, 978-5-9614-0989-5
- Рейтинг:
- Избранное:Добавить в избранное
-
Ваша оценка:
Ольга Гозман - Бизнес – это FUN! От российского стартапа к международной компании краткое содержание
Бизнес – это FUN! От российского стартапа к международной компании - читать онлайн бесплатно ознакомительный отрывок
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Когда мы сами проводим конференции или сессию семинаров на наших выставках, мы приглашаем на них только экспертов, действительно имеющих вес на рынке. Все знают, что авторитетные спикеры работают только с солидными компаниями, следовательно, мы и есть солидная компания. И если вдруг у кого-нибудь из них не получается приехать и договоренность о выступлении срывается в последний момент, мы никогда и ни при каких обстоятельствах не «забиваем» время докладчиками, у которых в профессиональном сообществе сложилась репутация «главное поговорить, а о чем – не важно». Мы перераспределяем выступления, организуем какие-то дополнительные мероприятия своими силами, но никогда не пускаем таких людей выступать.
Более того, наши сотрудники выступают только на престижных конференциях.
Выстраивая работу с клиентами, мы, в первую очередь, начинаем сотрудничать со всеми ведущими компаниями рынка. То, что лучшие компании работают с нами, еще раз подчеркнет наш статус лидера, и, следовательно, остальные тоже придут к нам.
Мы всегда занимаем демонстративно жесткую позицию по отношению к конкурентам, что дозволено только лидерам. Значит, мы и есть лидеры!
Глава 2
Сотрудники в Begin’e – как ищем, учим и организуем работу
Все то чего мы достигли – и высокое качество продуктов, и уважение рынка, и финансовые результаты – стало возможно только благодаря сильной и умной команде сотрудников.
Я очень люблю Begin. Я всегда строила его в соответствии со своими моральными установками и нравственными принципами, а не заезженными теориями из учебников. Я всегда честно вела себя по отношению к сотрудникам.
Наверное, именно поэтому люди, которые долго работают со мной, разделяют мою систему ценностей и любят компанию так же, как и я.
Правда, а не игра
Весной 2006 года мы проводили выставку «Кадровый менеджмент» в Киеве. Мы поменяли площадку, поэтому приехала довольно большая «делегация» наших сотрудников – 6 человек. Обычно мы снимаем в Киеве большую квартиру – это существенно дешевле и удобнее гостиниц. Так мы поступили и в тот раз, арендовав трехкомнатную квартиру на 3-м этаже, очень близко к отелю, в котором должна была проходить выставка.
С утра мы начали собираться на мероприятие, как вдруг обнаружили, что не можем открыть изнутри входную железную дверь. Что-то случилось с замком, и мы оказались запертыми в квартире. Конечно, это повергло всех в шок – до выставки оставались считанные часы! Я выглянула в окно и отметила, что до земли было 7–8 метров, то есть вариант с прыжками из окна отменялся сразу.
Ситуация представлялась критической. Было совершенно непонятно, кто будет расставлять стенды и оборудование, встречать клиентов, организовывать регистрацию и т. д. Двое из нас обзванивали все возможные телефоны, чтобы вызвать спасателей, третий по телефону же давал указания и рекомендации киевским студентам, которых наняли для погрузки и разгрузки оборудования клиентов. Мы выбрали из них самого смышленого и стали объяснять, как подготавливать зал и встречать участников. Двум другим студентам было дано указание идти к нашей квартире, чтобы мы могли передать им (то есть выбросить из окна) материалы для выставки.
Нашему директору по региональному развитию, оказавшемуся в числе этих шестерых «счастливцев», задача попасть в отель и не дать сорваться выставке была делом чести. Ему пришла мысль связать из простыней и одеял веревку, на которой можно было бы спуститься вниз. Это было, мягко говоря, рискованно, ведь в его резюме не было ни строчки о карьере каскадера. Но время шло, помощи дождаться не удавалось, и он уже был морально готов стать «человеком-пауком». На счастье, вскоре пришли студенты, мы взвесили все за и против и решили пока использовать эту веревку для того, чтобы спустить им максимальное количество материалов для выставки (таблички, каталоги, планы зала, бейджи и т. д.). За час до начала выставки нас все же выпустила, наверное, сотая из с трудом найденных киевских служб спасения. Так что прыгать из окна так и не пришлось. К тому времени часть участников уже была на месте.
Когда мы приехали в отель, в зале царил жуткий бардак. Вещи участников были полностью перепутаны. Многие стенды стояли не на своих местах. В результате, разбираясь с беспорядком в зале, мы не смогли толком подготовить регистрацию для посетителей выставки, что создало огромную очередь на входе. Клиенты потом спрашивали нас, что же случилось, почему их никто не встречал во время заезда, а мы появились непосредственно перед открытием мероприятия. Все участники были убеждены в том, что «ребята приехали в Киев и просто перепили накануне вечером, поэтому проспали выставку». Я с ужасом понимала, что объяснять что бы то ни было нельзя. Аргумент «Мы не смогли открыть дверь» звучал еще смешнее, чем «Мы застряли в лифте». Поэтому мы не стали оправдываться, а спокойно говорили, что произошла форс-мажорная ситуация.
Потом одному из клиентов, с которым у нас очень хорошие личные отношения, я рассказала, что же случилось на самом деле. И озвучивая историю про запертую дверь, я видела, что при всей высокой степени нашего взаимного доверия он все равно относится к рассказу более чем скептически. Стало понятно, что поверить в эту ахинею действительно невозможно.
Мораль этой истории, как бы банально это ни звучало, заключается в следующем. На риск выпрыгнуть из окна и тем самым спасти выставку пойдут только те сотрудники, которые полностью идентифицируют себя с бизнесом. Для которых провал выставки – это личное поражение. Для этого они должны ощущать компанию «своей».
Это возможно, на мой взгляд, только если они чувствуют, что и я отношусь к ним соответствующе. Что я с ними считаюсь, ничего от них не скрываю, доверяю им и уважаю.
Что это правда, а не модная игра в «вовлеченность».
Кого берем на работу
Несколько лет назад к нам на интервью пришел молодой человек, окончивший один из факультетов ведущего московского вуза. Он отлично прошел интервью и показал прекрасные коммуникативные навыки.
Внутренне я уже решила, что возьму его. В конце интервью я задала ему вопрос о том, что глобально его не устраивает в нынешней ситуации в стране, – чтобы узнать общую систему ценностей человека. Он ответил, что ему не нравится, что в Москве на улицах слишком много кавказцев. И, конечно, я его не взяла. Я не приемлю националистические взгляды, и поэтому человек с такой системой ценностей никогда не будет работать в компании.
Мы очень много работаем, причем это касается всех без исключения! У нас бывают командировки, авралы, ночная работа. Работа в компании не только высокоинтеллектуальная, но и тяжелая. К концу выставочного сезона у людей накапливается усталость и раздражение. Преодолеть их относительно безболезненно можно только в том случае, если в команде сложились хорошие взаимоотношения. Сотрудники должны быть не только умными и образованными, но и «своими» друг для друга. Поэтому мы берем только тех людей, которые разделяют нашу систему ценностей.
Шрифт:
Интервал:
Закладка: