Александр Высоцкий - Обязанности владельца компании

Человек, который находится на уровне «личная убежденность», действует на основе собственных представлений о том, что правильно, а что нет. У него, конечно, тоже есть и «личная выгода», и «деньги», но у него нет «чувства долга». Поэтому, пока его принципы и представления соответствуют целям компании, с ним нет никаких проблем. Но если для достижения целей компании вам придется от него добиваться чего-то, что противоречит его собственным представлениям о правильном и неправильном, вы будете иметь проблемы в управлении этим человеком.

Например, вы наняли главного бухгалтера, который находится на уровне «личная убежденность», и его убежденность состоит в том, что в бухгалтерии должен быть идеальный порядок. У него есть личное представление о том, что такое «порядок», и вы радуетесь удачной находке в лице этого человека, так как ваше единственное представление, какой должна быть работа бухгалтерии, сводится к тому, чтобы просто не было проблем с налоговой. Проходит время, ваша компания становится все более организованной, и вы начинаете замечать, что бухгалтерия тормозит процессы в компании. Например, слишком долго выписывает документы и отражает в учете хозяйственные операции. Вы решаете изменить процессы в бухгалтерии и внезапно обнаруживаете, что ваш главный бухгалтер, который раньше вас полностью поддерживал и устраивал вас как профессионал, вдруг начинает бороться с вашими идеями, тем самым создавая проблемы. Причина проста – он находится на уровне «личная убежденность» и, по сути, не мотивирован работать за интересы компании. Он стоит за свои принципы.

Посредине этой шкалы, между личной убежденностью и личной выгодой, можно провести условную черту. Выше этой черты находятся люди, которые стараются делать свою работу хорошо просто по собственному желанию. Они наиболее преданы делу. Ниже – те, кто, получив работу, думает не о том, как ее сделать, а о том, нужно ли ее вообще делать для того, чтобы получить желаемое. Первыми управлять довольно легко, так как они ориентированы на выполнение работы; вторыми – тяжело, так как имеешь дело с постоянными расчетами собственной выгоды. Даже если говорить о заработной плате, здесь требуются разные подходы: для людей с высокой мотивацией подходит любая справедливая система оплаты труда, так как они работают, не думая о деньгах. Для людей с низкой мотивацией система оплаты труда должна быть такой, чтобы поощрять каждое верное действие и наказывать каждое неверное.

Интересно, что каждый человек имеет разную мотивацию по отношению к различным областям жизни. Так, например, немало людей, которые находятся на уровне «чувства долга» по отношению к своей семье и на уровне «личной выгоды» по отношению к работе. Принимаете такого на работу и думаете: если он так гордится своими детьми и заботится о своей семье, он наверняка будет хорошим работником! А на самом деле нет никакой связи между этими двумя вещами. Лично я встречал немало преданных своей семье папаш, которых палкой не заставишь работать. Это становится очевидным, когда понимаешь, от чего зависит уровень побудительного мотива у разных людей.

Возьмем такую большую группу, как страна. Если проследить, как менялся средний уровень мотивации советских людей в истории страны, можно обнаружить, что самый большой подъем мотивации был во время войны и в послевоенные годы. Статистика утверждает, что во время войны солдаты практически не болели обычными болезнями, хотя условия их существования были ужасными. Самый высокий уровень патриотизма был во время и после войны. А самый низкий уровень – сразу после распада СССР. Причина этого в самой природе мотивации. Если человек принимает цели группы как свои собственные, он находится на уровне «чувство долга». Во время и в послевоенные годы цели страны были очень понятны и близки большому количеству людей. Благодаря наличию явной угрозы и умелой пропаганде 17 17 Пропаганда – распространение каких-либо идей, воззрений, знаний путем постоянного глубокого и детального их разъяснения. почти каждый осознавал, что цель есть и она проста – победить врага, а после войны – восстановить хозяйство. После распада СССР в один миг были разрушены цели, на которые партия с помощью пропаганды направляла народ в течение длительного времени. Старые цели были разрушены, а новые еще не были созданы. Это стало причиной самой низкой мотивации за всю советскую историю: страну фактически начали «разносить на куски». Только не подумайте, что я симпатизирую коммунистам! Нет, но инструменты управления, и в первую очередь постановка целей, умелые и настойчивые действия по пропаганде этих целей заслуживают высокой оценки. В советские времена пропаганда целей так глубоко проникла во все процессы общества, что даже диплом о высшем образовании невозможно было защитить, не рассказав о роли очередного съезда партии в производстве втулок и шестеренок.

Возможно, это является самым большим «секретом» лидерства: для создания и поддержания высокой мотивации необходимо, чтобы люди разделяли цели группы. Если лидер достаточно умелый в том, чтобы формулировать и продвигать цели, он будет окружен людьми с высокой мотивацией. И важным инструментом для создания высокой мотивации является пропаганда этих целей. В самых высокомотивированных группах пропаганде уделяется очень большое значение. Пропаганда – это действия с целью донести до группы людей какие-либо идеи, чтобы сформировать определенную точку зрения.

Если вы понаблюдаете, то обнаружите, что есть компании, где люди работают с большим энтузиазмом, а есть компании, в которых все сотрудники на уровне не выше «личной выгоды». А наиболее распространенное положение дел – это компания, в которой есть небольшая группа людей с высокой мотивацией и «все остальные»…

Кстати, как правило, эта небольшая группа состоит из тех, кто давно работает бок о бок с лидером. Возможно, это даже те люди, которые работают с первых дней существования компании, а новые сотрудники такой мотивации еще не имеют. Причина в том, что в момент создания компании владелец привлекал людей целями и замыслом, своим видением будущего. У него еще не было материальных возможностей, и он интуитивно использовал самый мощный инструмент – цели. Прошло время, компания научилась производить продукт и зарабатывать, и на смену продвижению целей пришли «твердые» стимулы – заработная плата, стабильность, возможности карьерного роста. А самый главный инструмент для формирования мотивации был заброшен и забыт. Кроме того, компания стала относительно большой, и личное общение с основателем компании доступно только тем, кто находится непосредственно в его ближайшем окружении. Важно понимать, что продвижение целей и идеалов компании должно происходить постоянно, с момента создания компании. Если бы с ростом компании владелец продолжал продвигать цели и замыслы компании, донося их до каждого сотрудника, количество людей с высокой мотивацией увеличивалось бы по мере развития самой компании.