Бет Новек - Как сделать, чтобы государство работало для граждан. Практическое руководство по решению общественных проблем и изменению мира

Если мы хотим, чтобы в государственных органах работали более эффективные и гибкие лидеры, способные быстро реагировать на произведения, ставящие на первое место общественные интересы, для этого необходимо увеличивать потенциал государственного сектора, принципиально изменив программы, по которым мы обучаем государственных руководителей и специалистов по решению проблем – и сделать это обучение более общедоступным и привлекательным.

Существует огромная потребность в переосмыслении процессов управления – то, как общественно полезные предприниматели формируют политику, создают общественные услуги и решают проблемы общества. В частности, поскольку в других сферах общества новые технологии уже используются для того, чтобы лучше добиваться целей и выполнять свою миссию, те, кто работают в государственных органах или сотрудничают с ними, также должны задумываться о том, как сделать новое управление в цифровую эру более инновационным, легитимным и эффективным.

Это не политические изменения – речь не о выборе какой-то конкретной идеологии или политической программы. Нам нужно обновить набор политических инструментов, не зависящих от идеологического спектра, добавив в него новые методы, в центре которых более продуктивное использование больших данных и «коллективного разума» для решения проблем. Но чтобы знать, как этого добиться – вместо того, чтобы просто покупать то, что следующий поставщик предложит правительству – необходимо в совершенстве овладеть навыками и методами творческого решения проблем.

В мире, где технологии преображают все профессии, критически важными становятся постоянное переобучение и овладение новыми навыками. По оценке Мирового экономического форума, в США 96 % работников, чья специальность связана с непосредственным риском, нашли бы хорошую работу с более высокой заработной платой, пройдя переобучение [26] World Economic Forum, Towards a Reskilling Revolution Industry-Led Action for the Future of Work (Geneva: World Economic Forum, 2019), http://www3.weforum.org/docs/WEF_Towards_a_Reskilling_Revolution.pdf . . В предпринимательстве все чаще звучат разговоры о взращивании талантов с помощью обучения использованию цифровых технологий, работе с данными и внедрению инноваций, которое поможет людям работать и думать по-новому. В книге «Стать инноватором. 5 привычек лидеров, меняющих мир» [27] Даер Дж., Грегерсен Х., Кристенсен К. Стать инноватором. 5 привычек лидеров, меняющих мир. – М.: Бомбора, 2018. профессора бизнес-школ Джефф Даер, Хал Грегерсен и Клейтон Кристенсен объясняют, что способность предлагать инновационные решения не является врожденной – это набор практик, который можно освоить. Ему можно и нужно обучать именно ради процветания бизнеса. Кристенсен считает, что инноваторы обладают четырьмя ключевыми навыками: умение видеть взаимосвязи, задавать вопросы, наблюдать, экспериментировать, создавать связи с другими (осуществлять нетворкинг) [28] Jeff Dyer, Hal Gregersen, and Clayton Christensen, The Innovator’s DNA: Mastering the Five Skills of Disruptive Innovators (Brighton, MA: Harvard Business Review Press, 2011), 22. . Это навыки, которые успешные предприниматели (все бизнесмены, которых характеризуют авторы, мужчины) используют, чтобы предлагать клиентам то, что принесет доход.

И все-таки, хотя в частном секторе об инвестициях в обучение рассуждают много, мы делаем совершенно недостаточно для государственного сектора и для работающих в нем творцов перемен. Если мы не обращаем внимания на пользу, которую может приносить такое обучение, то упускаем возможность сформировать комплекс навыков, необходимый государственному служащему в XXI веке [29] lue Wooldridge, “Increasing the Productivity of Public-Sector Training,” Public Productivity Review 12, no. 2 (1988): 205-217. .

В то время как в «Дилемме инноватора» рассматриваются вопросы, связанные с использованием инноваций для извлечения прибыли, общественные предприниматели стремятся не заработать, а решать общественные проблемы. Чтобы дать им инструменты для этого, чтобы создать государственные органы, которые будут лучше существующих, государственный сектор должен взращивать таланты и вкладывать средства в обучение людей и формирование у них нового набора навыков. Британский консервативный политик, министр при кабинете министров Великобритании Майкл Гоув в своей многократно публиковавшейся речи 2020 года, заявил: «То, как правительство в течение многих лет до настоящего момента вознаграждало своих работников, понятным образом поощряло когнитивные навыки – умение анализировать, оценивать и, возможно, более всего, презентовать свои идеи. Я убежден в том, что это должно измениться. Приоритетами должны стать эффективная работа на местах, желание добиваться перемен на местном уровне; привносить реализуемые на практике и измеримые улучшения в жизнь других людей» [30] Michael Gove, “The Privilege of Public Service,” Ditchley Lecture, reprinted in New Statesman, June 28, 2020, https://www.newstatesman.com/politics/uk/2020/06/privilege-public-service-michael-gove-s-ditchley-lecture-full-text . .

К несчастью, навыки совместной работы и работы с данными, необходимые для реального улучшения жизни других, – умение выявлять проблемы, анализировать данные, создавать человекоориентированный дизайн, использовать коллективный разум, быстро анализировать имеющуюся информацию, создавать мощные партнерства и определять, что работает, а что нет, – не находят широкого распространения и последовательного применения в государственных учреждениях. Опрос, который я провела в 2019 году, чтобы оценить, в какой степени более 400 американских государственных служащих местного уровня владеют навыками решения проблем, показывает, что только половина из них используют в своей работе новые инструменты анализа данных или навыки совместной работы [31] В деталях об этих опросах о навыках общественных предпринимателей, проведенных при поддержке Международной ассоциации городских и окружных управляющих, см.: http://www.publicentrepreneur.org/skills . . Только 28 % из опрошенных применяют гибкие подходы, разработанные в технологической индустрии, чтобы работать быстрее, более активно используя тестирования и проведение экспериментов. Хотя 60 % упоминают об использовании выявления проблем, лишь немногим больше половины из них при дальнейшей проверке ответили, что знают, как сформулировать гипотезу, – а это один из базовых принципов выявления проблем.

Похожие результаты были получены и в Австралии, когда я работала с коллегами в Университете Монаша. Мы провели подобный опрос, в котором приняли участие почти 400 государственных служащих, занимавших средние и высокие должности. В среднем лишь треть из австралийских чиновников использовали инновационные приемы решения проблем [32] eth Simone Noveck and Rod Glover, “The Public Problem Solving Imperative,” ANZSOG, August 13, 2019, https://www.anzsog.edu.au/resource-library/news-media/todays-problems-yesterdays-toolkit-public-service . . В Парагвае в 2020 году почти 500 государственных служащих, занимавших высокие должности, ответили на такой же опрос. И снова менее половины умели выявлять проблемы, только треть из них знала, как анализировать имеющуюся информацию, и совсем немногие обращались к «коллективному разуму» при решении проблем [33] eth Simone Noveck, Victoria Alsina, and Alejandra Mendoza, “Encuesta de habilidades de innovación en el sector público de Paraguay” (The GovLab white paper, August 2020), https://www.thegovlab.org/publications.html . .