Валентина Гостенина - Социология управления. Учебное пособие

Трудовая мотивация ориентирована не на часть потребностей работника, а на типы и виды потребностей. Существует множество путей воздействия на мотивационную сферу через «подключение» различных категорий потребностей. Любое поведение, любая форма трудовой деятельности всегда имеют в своей основе не какой-то один, а несколько мотивов; с помощью мотивов выявляется и учитывается реальный вклад каждого исполнителя в итоговый результат; мотивы обеспечивают стимулирование.

Стадии мотивационного процесса включают:

• осознание потребностей (формирование интереса);

• поиск путей удовлетворения потребностей;

• определение целей действий по удовлетворению потребностей;

• осуществление процедур по удовлетворению потребностей;

• получение вознаграждения за осуществленные мероприятия;

• удовлетворение осознанных потребностей (интересов).

Мотивы бывают внутренние и внешние, материальные и нематериальные. Наиболее распространена классификация, при которой выделяют материальную и нематериальную мотивацию.

Материальная мотивация ориентирована на объективную заинтересованность сотрудников в получении материальных выгод, повышающих их благосостояние. Мотивационная деятельность может базироваться на прямых мотивах или косвенных, облегчающих получение прямых. Основные формы: заработная плата, предпринимательская прибыль, льготы, выплаты, премии, проценты и т. д.

Нематериальная мотивация ориентирована на использование интеллектуального, морального, кадрового и прочих мотиваторов. Виды нематериальных вознаграждений: льготы, связанные с графиком работы; материальные нефинансовые вознаграждения (подарки); общеорганизационные мероприятия (корпоративные праздники); вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника (повышение в должности); вознаграждения, связанные с изменением рабочего места (перенос рабочего места); вознаграждения-признательности (комплименты за работу).

Теория разработана на основе принципа мотивации и базируется на двух независимых факторах мотивации труда.

Проинтервьюировав 200 инженеров и бухгалтеров из 11 отраслей промышленности г. Питтсбурга (Пенсильвания, США), Фредерик Херцберг установил, что при неудовлетворенности своей работой люди винили в этом окружение, а в случае удовлетворенности – ссылались на престижность профессии, возможности реализовать творческий потенциал и достичь успехов в данной организации. Отсюда Ф. Херцберг сделал вывод: удовлетворенность и неудовлетворенность – совершенно разные вещи.

Ф. Херцберг первым предположил, что удовлетворенность трудом или ее отсутствие определяется различными группами факторов. Следовательно, мотивацию труда необходимо оценивать по разным шкалам. Первая группа факторов характеризует условия труда и социальный климат в коллективе, вторая – была отнесена автором к гигиенической зоне. Мотивирующие факторы второй группы касались содержания труда, его оплаты, служебного признания, возможности продвижения по службе, профессионального роста и получили название мотивационной зоны. Если эти факторы не действуют, то возникает отсутствие интереса к работе.

Разница между мотивационными факторами аналогична разнице между внутренними и внешними стимулами. Внутренние мотиваторы – это состояние удовлетворенности, связанное с чувством хорошо выполненной работы. Это самомотивация. Для работника важны как вознаграждение по результатам труда, так и сам процесс труда. Внешние факторы – это поощряющие стимулы, независимые от природы и содержания труда. Работник стимулируется к труду извне. Позитивный результат теории – это индивидуальное обогащение труда, которое расширяет содержание деятельности конкретного работника и способствует повышению качества обслуживания потребителей.

Таким образом, Херцберг считает, что отношение к работе следует рассматривать с двух точек зрения. Необходимо выяснить, к чему стремится работник, что делает его счастливым. Другой вопрос, вытекающий из первого, – чего работник хочет избежать, что делает его несчастливым. Следовательно, средства для удовлетворения этих отдельных и параллельных групп потребностей также должны быть различными.

Еще один принципиальный вывод. Вопреки мнению А. Маслоу, у человека существует не одна система (или иерархия) потребностей, а две качественно разные и независимые.

Обе системы являются разнонаправленными человеческого поведения. Если руководитель заботится о стабилизации персонала, он должен воздействовать на гигиенические факторы (увеличение оклада или помощь в получении жилья), так как они способствуют закреплению кадров. Однако они не могут привести к повышению производительности труда. На увеличение выработки, достижение наивысших успехов в работе влияют другие факторы – мотиваторы. Это значит, что необходимо воздействовать с позиций сразу двух факторов.

Значение теории заключается еще и в том, что Ф. Херцберг разрушает многие устоявшиеся предрассудки, которыми руководствуются администраторы и бизнесмены. В результате исследований оказалось, что деньги нельзя рассматривать в качестве постоянно действующего побуждающего фактора, поскольку люди работают за материальное вознаграждение лишь до определенного предела, границей которого является удовлетворение личного представления о том, что такое «хорошая жизнь». Деньги и премиальные Херцберг называл «негативными побуждающими стимулами». При их отсутствии люди чувствуют себя неудовлетворенными, но при их наличии они не обязательно будут ощущать себя счастливыми и повысят производительность. Увеличение заработной платы лишь побуждает людей оставаться там, где они работают. Рекомендации Ф. Херцберга применяют сотни американских компаний, в том числе и самые крупные. Его идеи используются в новейших системах повышения производительности труда и улучшения поведения людей в организации. Научная достоверность этой теории подтверждена данными 12 специальных исследований, проведенных в США, Японии, Финляндии, Венгрии, Индии, ЮАР, Замбии.

Мотивация труда – центральная тема исследований в теории стилей руководства Дугласа Мак-Грегора. Это широко известные «теория X» и «теория У», разработанные им в 1957 г.

«Теория X» описывает черты авторитарного стиля руководства: жесткий контроль, принуждение к труду, негативные санкции, акцент на материальных стимулах.

«Теория У» характеризует демократический стиль руководства: широкое использование творческих способностей подчиненных, гибкий контроль, отсутствие принуждения, самоконтроль, стремление к ответственности, моральные стимулы, заинтересованность в труде, участие в управлении.