Игорь Рябенький - Легкий венчур. Практическое руководство для начинающих ангелов и будущих единорогов

А потом начались первые загранкомандировки. До этого я уже пару раз бывал за границей, но лишь в социалистических странах – Венгрии и Чехословакии. Конечно, жизнь там отличалась от жизни в СССР, но все же это был не Запад. Первую рабочую поездку я совершил, естественно, в Норвегию. По условиям принимающей стороны необходимо было уметь водить машину и говорить по-английски. Ни того ни другого я не умел. Но поехать очень хотелось, и в сжатые сроки я научился более или менее объясняться по-английски. А также сдул пыль с водительских прав, на которые сдал еще студентом, и вспомнил, как сидеть за рулем.

Мы пообщались с партнерами по Elecs-West в Осло и посетили семинары Копенгагенской бизнес-школы. Меня даже пригласили поучиться. Когда я сказал, что средств на обучение нет, пояснили, что, наоборот, будут платить стипендию. Может, я и зря отказался, как потом случалось еще не один раз в разных странах, но уж очень интересно было заниматься IT-бизнесом.

Потом начались поездки в Финляндию. Наши программисты оказались вполне востребованными на международном уровне, у меня появилось много предложений о сотрудничестве и первые международные контракты.

В 1990 г. для советских граждан открыли Тайвань. Я улетел в свою первую азиатскую командировку: Сеул – Тайвань – Сингапур – Китай – Гонконг. За несколько месяцев мне удалось наладить производство техники под маркой «Элекс» и создать несколько совместных предприятий, которые должны были заняться международными проектами.

В конце того же года я уехал работать в Венгрию и создал там первую самостоятельную иностранную фирму Elweco Kereskedelmi Kft. Она сосредоточилась на развитии отношений прежде всего с азиатскими странами. И работала на Elecs.

В следующем году штаб-квартира Elecs переместилась в Австрию. Ее топ-менеджеры, уже неплохо заработавшие, вскоре ушли, занявшись собственным бизнесом, поэтому открылись австрийские вакансии для меня и еще нескольких успешных региональных менеджеров. Переезд в Вену в тот момент не казался таким уж и сладким предложением – для этого нужно было оставить отлаженный местный бизнес. Так что согласился только я. И как потом оказалось, это решение стало очень правильным и повлияло на всю мою дальнейшую предпринимательскую судьбу.

В Вене я попробовал себя в налаживании уже более масштабных и сложных производств. Мы открывали отделения во многих странах. Я начал мотаться в Гонконг и Тайвань, Дубаи и Бангкок, Сингапур и Сидней. Мы создавали брендовые продукты – компьютеры, ноутбуки, дискеты и периферию. И заботились о рынках сбыта.

Прошло два года, компания продолжала успешно расти, развивала новые направления, уже не только IT. Постепенно под мое руководство перешла вся часть бизнеса, связанная с компьютерами и разработкой софта, а основатели компании сосредоточились на новой области – банковской. Наши интересы стали расходиться: владельцы Elecs все меньше интересовались компьютерами, а я не хотел уходить в банкинг. В 1993 г. мы решили мирно разойтись. Мне и моему партнеру Николаю Дорофееву, когда-то приведшему меня в НТТМ, хватило накопленной доли прибыли, чтобы сделать management buy-out [2] Management buy-out (MBO) – выкуп бизнеса топ-менеджерами. , и еще остались средства на развитие.

Помогло и то, что за предшествующие годы я наработал хорошие бизнес-связи с поставщиками, поэтому они поддержали меня солидными кредитными линиями. В том же году мы создали группу компаний Unit. Я стал ее президентом. Уже имея корпоративный опыт, я разделил структуру на несколько самостоятельных фирм. Менеджмент каждой фирмы получил рабочий капитал и кредит на участие. Говоря венчурным языком, о существовании которого я еще несколько лет не подозревал, мы создали несколько стартап-проектов и занялись их акселерацией, правда в рамках одной корпорации и при единоначалии. Однако менеджеры имели достаточную свободу, чтобы воспринимать эти проекты как свои. В результате нам удалось вырастить несколько успешных предприятий.

В 1994 г. я попробовал себя в чисто венчурном инвестировании. Сильная команда из Санкт-Петербурга хотела создать один из первых в стране системных интеграторов. Я помог с начальным финансированием и много лет активно участвовал в работе совета директоров. Компания быстро стала региональным лидером, а затем одним из самых заметных игроков в России. Она до сих пор сохраняет лидирующее положение на своем рынке, но я закончил сотрудничать с ней в конце 2000-х. Этот первый опыт венчурного инвестирования мне понравился – настолько, что я вложился в пару других компаний, тоже вполне успешно.

Разумеется, зарождение и развитие интернета не оставило меня равнодушным. В 1998 г. я инвестировал в компанию ParallelGraphiсs. На тот момент она была одним из лидеров в области технологий виртуальной реальности. Опыт работы с этой командой и командировки в США вдохновили меня на свой собственный проект. Хотелось построить что-то не на базе чужого бизнеса, а с нуля. В 1999-м я ушел с поста президента Unit, создал свой стартап UnitSpace и переехал в Нью-Йорк.

В UnitSpace я сделал все возможные ошибки, от которых сегодня стараюсь предостерегать ребят, начинающих свои проекты.

Мы занимались созданием онлайн-сервисов. Сайты, предлагающие различные услуги, только-только появлялись, и мы активно участвовали в работе международных групп – первопроходцев в этой сфере. В результате стали той самой умирающей ранней пташкой, которая вылетела из гнезда тогда, когда рынок еще не был готов ее принять. Это была ошибка первая. Нам не удалось построить масштабируемый продукт, хотя мы многое для этого делали. А кризис доткомов в 2001 г. лишь усугубил наше плачевное положение.

Привлечь финансирование не получалось, а собственные средства начали иссякать. Ошибка вторая – стартап в результате отчаянных поисков своего пути сбился с фокуса и начал заниматься построением заказных систем для корпораций, а затем принял активное участие в программах «Электронная Россия» и «Электронная Москва». Мы разрабатывали среду информационного взаимодействия, что в рамках данных программ позволяло совместить работу разнородных систем и сильно повысить эффективность IT в бизнесе и госуправлении. Я и сейчас с гордостью вспоминаю эту работу, мы шли в верном направлении. Многое из того, что мы тогда придумали, было осуществлено позже. Но были и задумки, которые по сей день ждут своего часа.

Тогда же я усвоил один из главных уроков, о котором мы еще обязательно поговорим подробно: стартап должен концентрироваться на основном продукте и не отвлекаться на создание сервисных разработок, как бы заманчиво это ни выглядело, даже в условиях отсутствия финансирования.