Барри Томас - MBA в кармане: Практическое руководство по развитию ключевых навыков управления

• Дав поручение, не забывайте проверить выполнение.

• Не поручайте работу, не согласовав ее цели/ожидаемые результаты.

• Дав поручение, не позволяйте исполнителю возвращаться к вам с новыми проблемами, вместо решений.

• Дав задание, не тормозите дела, задерживая принятие решений/передачу информации.

• Не давайте задание, не обсудив объем работы.

• Не медлите с похвалой.

• Не делайте работу сами, если вы ее кому-то поручили.

• Не путайте передачу полномочий со сложением полномочий.

Наконец, принимая людей на работу, вам следует помнить, что:

• целесообразно заменять посредственных работников;

• у вас такая команда, которую вы заслуживаете;

• за хорошую работу нужно хорошо платить;

• надо искать не «трудоголиков», а «результатоголиков».

Чтобы создать воодушевленную атмосферу, порождающую успех, вам необходимо:

• излучать энтузиазм — он заразителен;

• продавать , а не повествовать о будущих результатах;

• обсудить, как сделать работу интереснее:

— приветствовать идеи;

— подумать о призах/соревновании;

— посещать торговые выставки, другие отделения компании и т.п.;

— спонсировать совместные мероприятия;

• информировать людей о результатах.

Если вы поставили целью вознаграждать высокорезультативных сотрудников (например, бескорыстно выдвигая их на ­более высокие должности в других подразделениях компании, а именно такую политику считают утонченным эгоизмом), то вам следует также научиться немедленно говорить с людьми (наедине), если они стали делать свою работу неудовлетворительно, иначе вам придется примириться с посредственностью.

Суммируя вышесказанное, перечислим наилучшие способы создать команду победителей (и высвободить время для себя):

• увлекать собственным примером;

• искать незаурядных работников;

• привносить вдохновение;

• поручая, давать свободу действий;

• выделять время и ресурсы на развитие персонала;

• выдвигать своих сотрудников на более высокие должности в компании.

Для краткого ознакомления с более формализованными способами организации рабочих групп ниже представлен обобщенный анализ структуры и результатов работы различных типов команд:

Тип команды

Структура и функции

Результаты

Рабочая группа для решения конкретной задачи

• 5–12 добровольцев/сотрудников из различных «областей» компании или подразделения;

• заседает 1–2 часа в неделю;

• обсуждаются пути повышения качества, эффективности и т.п.

• может сократить затраты и повлиять на качество продукции;

• не приводит к изменению эффективности работы или к достаточно активному вовлечению управляющих;

• энтузиазм быстро проходит

Целевая рабочая группа

• руководители, пред­ставители профсоюза и т.д.;

• вовлекаются руководители высокого ранга;

Целевая рабочая группа

• разрабатывает и внедряет новые фор­­мы организации труда и новые технологии;

• увязывает вместе отдельные функции;

• принимает решения по оперативным вопросам

• может осуществлять масштабные перемены

Само­управляемая рабочая группа

• 5–15 работников, производящих продукцию от начала до конца;

• обеспечивает все управленческие функции;

• участники осваивают все виды работ и периодически меняются рабочими местами (ротация)

• может очень существенно повысить производительность (как показывают исследования, на 30%;

• фундаментально меняет организацию;

• работники более самостоятельны;

• устраняется необходимость надзора за работой

Совещания

Официальные совещания

Прежде всего вам следует проверить, насколько эффективны ваши нынешние официальные совещания, используя следующий вопросник:

(1) Стоило ли принятое решение времени, потраченного на подготовку совещания, присутствие на нем и составление протокола?

(2) Оправдывает ли принятое решение суммарное время, потраченное участниками?

(3) Почему следует продолжать проводить совещания?

(4) Почему вам необходимо присутствовать на совещаниях? Почему не поручить это кому-то другому и присутствовать только тогда, когда ситуация или повестка дня заслуживают вашего личного участия?

(5) Не лучше ли проводить их ежеквартально, а не ежемесячно, или ежемесячно, а не еженедельно, либо только тогда, когда фактические результаты на данный момент или прогноз на конец года оказываются ниже плановых на 5% и более?

(6) Кому необходимо присутствовать регулярно? Кого следует приглашать по мере необходимости? Кому достаточно всего лишь протоколов для сведения?

(7) Вы готовите или утверждаете повестку дня?

(8) Рассылаются ли повестка дня и материалы к обсуждению достаточно заблаговременно, чтобы люди могли прийти подготовленными?

(9) Начинаются ли совещания вовремя и все ли приглашенные на них присутствуют?

(10) Проверяете ли вы в начале совещания, подготовлен проект решения или нет?

(11) Как долго продолжаются совещания? Как долго они должны длиться?

(12) Удается ли вам обсудить все вопросы повестки дня за отведенное время?

(13) Знают ли участники совещания планируемое время его окончания? Заканчиваются ли совещания вовремя?

(14) По каждому ли пункту постановления назначаются ответственные и сроки исполнения?

(15) Почему протоколы не ограничиваются перечнем принятых решений?

(16) Как быстро после совещания раздается протокол? Почему он не раздается в течение 24 часов?

(17) Сколько времени у вас уходит на написание протокола либо на его согласование?

(18) Какой процент решений выполняется к установленному сроку?

(19) Почему вы допускаете, что он меньше 100%?

(20) Вы задавали участникам совещаний все эти вопросы?

Вы можете сделать официальные совещания более эффективными, если обратите внимание на:

• регулирование времени:

— считайте время начала совещания «священным и неприкосновенным»;

— планируйте закончить к обеденному перерыву/концу рабочего дня (любое отклонение от регламента будет нежелательно для всех);

— давайте время только на обсуждение ключевых вопросов;

• повестку дня:

— готовьте ее сами;

— делайте ее конкретной;

— ставьте наиболее важные вопросы первыми;

— рассылайте заранее (и настаивайте, чтобы люди готовились);

• протоколы:

— сократите до краткого изложения принятых решений, указания ответственных и сроков исполнения;

— рассылайте в течение 24 часов после совещания.

Неформальные совещания

Прежде всего вам следует проверить, насколько эффективны ваши нынешние неформальные совещания: