Гарри Беквит - Продавая незримое

Ожидая выполнения заказа, он начал прогуливаться между тремя рядами спортивных пиджаков. И его взгляд остановился на чудесном коричневом пиджаке «в елочку» от Hugo Boss с соответствующим ценником: 575 долларов.

Естественно, история заканчивается тем, что он купил пиджак за 575 долларов, но не только. Ему также пришлось купить черные брюки за ПО долларов и на 55 долларов — подходящий к костюму галстук в коричневую, черную и белую полоску.

За какие-то секунды взмах крохотных бабочкиных крыльев — пятиминутный визит Роджера Аззама в мастерскую — привел к продаже товара на 740 долларов. Не говоря уже о ценности рекламы, которую Dayton и по сей день получает благодаря поступку Роджера.

На следующее утро начальник отдела закупок рассматривал цифры продаж на экране своего компьютера. «Я продал еще один пиджак от Hugo Boss», — с удовлетворением подумал он, относя это на счет своей мудрой закупочной политики и понимания нужд покупателей. Но пиджак продал не он. Его продал Роджер Аззам, совершив поступок почти такой же незначительный, как взмах крыльев бабочки.

Будьте Роджером и нанимайте Роджеров. Машите крылышками.

История Роджера Аззама имеет и другую мораль, о которой часто забывают поставщики услуг.

Несмотря на то что эффективный маркетинг услуг начинается с высочайшего качества самой услуги, высококлассное обслуживание не означает полного отсутствия дефектов. В случае с Роджером обслуживание универмага Dayton имело огромный недостаток: они не выполнили свое обязательство в срок. Но в конечном итоге Dayton извлек больше (по крайней мере на 740 долларов) выгоды из своей ошибки, чем извлек бы ее в результате безупречного и безошибочного обслуживания.

Dayton выиграл за счет того, что обслуживаемый Роджером покупатель знал, что все люди иногда совершают ошибки, и судил об универмаге и, в частности, о Роджере по тому, что он сделал после того, как ошибка была замечена. Как поступаете вы, если совершили ошибку? Пытаетесь переложить вину на другого или оправдаться (ни то, ни другое никого не обманут и только сделают ситуацию хуже)? Или вы принимаете удар на себя и решаете возникшую проблему таким образом, чтобы показать клиенту: «Вы действительно важны для нас, и сейчас мы ради вас все исправим»?

Спросите совета у Роджера.

Большие ошибки открывают перед вами большие возможности.

Коротенькая, но показательная история. Десять лет тому назад. Здание Пиллсбери неподалеку от Художественного института в Миннеаполисе.

Чак Андерсон и я сидим в его офисе на третьем этаже, любуемся зданием института и стараемся не обращать внимания на стены офиса Чака. Эти стены увешаны сделанными нами эскизами рекламного объявления. Через два дня наш креативный директор обращает внимание на запах и смело врывается к Чаку в офис. Потом он бормочет что-то и удаляется.

На следующий день он возвращается и видит, что мы не продвинулись ни на шаг.

И он произносит фразу, которую я до сих пор очень хорошо помню: «Если так трудно придумать рекламу, проблема в товаре».

Это правда. Если вы не в состоянии придумать приличную рекламу своих услуг, рекламу, содержащую привлекательное для потенциального потребителя предложение, значит, надо что-то делать с самими предоставляемыми услугами.

Попробуйте придумать рекламу своих услуг. Если после недели работы лучший вариант рекламы звучит по-прежнему слабо, время перестать работать над усовершенствованием рекламы и заняться усовершенствованием услуг.

В 1981 году Том Петере отправился «в погоню за совершенством» и обнаружил Delta Airlines, истинных мастеров обслуживания клиентов.

Если вам приходилось когда-либо летать самолетами авиакомпании Delta, вы, возможно, согласитесь с оценкой Петерса. Персонал Delta, действительно, встречал вас самыми теплыми улыбками, такими, что вы не могли не улыбнуться в ответ.

Итак, Delta обладала преимуществом самого лучшего обслуживания, да к тому же, после выхода книги Петерса, получила бесплатную рекламу на 500 млн. долларов.

Что же произошло?

Авиакомпания Delta продолжала совершенствовать систему обслуживания, но игнорировала маркетинг. Служащие Delta дремали, пока American Airlines выводила на рынок свою систему электронного заказа билетов Sabre. Эта инновация оказалась такой успешной, что некоторые эксперты утверждали, будто American Airlines могла бы вообще прекратить полеты, целиком посвятив себя электронному заказу билетов и при этом получая больше доходов, чем приходилось на все авиалинии компании Delta.

Когда между авиакомпаниями началась война цен, Delta не смогла четко донести до распространителей билетов информацию о своей системе скидок. В результате, отчаявшись разобраться в скидках на полеты Delta, многие бюро путешествий предпочли отправить своих клиентов рейсами других авиакомпаний.

Delta не смогла и четко организовать свою рекламную кампанию. Кроме лозунгов об исключительно хорошем обслуживании, которым и без того уже славились эти авиалинии, рекламная кампания не несла почти никакой информации, и расходы на нее превышали получаемые от нее доходы.

Маркетинг Delta Airlines оказался неудачным, и вскоре неудачи стали преследовать саму компанию. Несмотря на свою репутацию заботливо относящейся к персоналу компании, Delta была вынуждена начать увольнять пилотов. Затем ей пришлось сократить число направлений, и при этом было уволено еще больше людей. Казалось, авиакомпания вошла в штопор.

Сейчас, когда я пишу эту книгу, руководству Delta Airlines так и не удалось выровнять полет.

Delta сконцентрировала все свое внимание на обслуживании клиентов. Никто не мог сравниться с ней в качестве обслуживания. Но именно эта концентрация привела авиакомпанию на край гибели.

Да, обслуживание — это сердце предприятия сферы услуг. Но одного сердца недостаточно для жизнеспособности организма.

Маркетинг —мозг предприятия сферы услуг. Если отказывает мозг, то скоро откажет и сердце.

Передвижные фургоны с табличками «Обслуживание!» и «Абсолютное качество!» промчались по прериям американской экономики, и миллионы поспешили устремиться за ними.

Но пыль, поднятая колесами фургонов, заслонила от заинтересованных взглядов то, что на самом деле приносит успех предприятию обслуживания.

Величайшего успеха в сфере услуг добивались в Америке отнюдь не те компании, которые делали то же, что и другие, но немного лучше. Его добивались компании, которые решили делать это совершенно иначе.

Компания McDonald's не просто довела до совершенства принцип работы классической американской закусочной. В McDonald's применили кардинально другой, организованный до тонкости, исключительно производственный подход к тому, как гарантировать покупателю отличное качество и высочайшую скорость обслуживания по потрясающе низкой цене.