Вольфганг Хойер - Как работать в Европе

Анализируя проблемы прибыльности предприятия и функции его руководства, нужно исходить из того, что прибыль является не причиной существования предприятия, а результатом его деятельности и осуществления основных функции предприятия (маркетинг, инновации, производительность).

Что же дает нам прибыль? Что это за категория? Прибыль - итог успешной деятельности предприятия. Вместе с тем она создает определенные гарантии дальнейшему существованию предприятия, поскольку только она и ее накопление на предприятии в виде различных резервных фондов позволяют ограничить и преодолевать риски, связанные с реализацией товаров на рынке. Поскольку конъюнктура рынка постоянно меняется, предприятиям приходится повсеместно сталкиваться с риском: нельзя забывать о том, что перемены происходят в положении конкурентов на рынке, условиях и формах финансирования, экономическом положении собственной страны или условий на экспортных рынках и т.д. Поэтому важнейшей сообщенной функцией прибыли можно считать обеспечение условий существования предприятия.

Видимо, не многим известно, что во всех западных языках широкое распространение получил термин "риск". Он происходит от арабского слова, означающего в переводе на русский язык имущество, проживание, заработную плату. Но даже планирование, осуществляемое на высоком профессиональном уровне, не в состоянии существенно ограничить риски, с которыми сталкивается предприятие. Не зря говорят, что единственное, что мы знаем о будущем, это то, что оно является рискованным. По мере увеличения временных горизонтов планирования в геометрической прогрессии растут и риски предсказаний.

Одна из важнейших функций управления - создавать условия, необходимые для дальнейшего успешного функционирования предприятия. Именно поэтому даже на предприятиях западных стран основным принципом и ориентиром менеджмента является не максимализация прибыли, а успешное элиминирование влияния рисковых ситуаций. Та или иная операция предприятия должна приносить такую прибыль, которая позволяла бы аккумулировать достаточно средств, создающих реальную возможность преодолевать возможные риски будущего.

Как сказано выше, в основе деятельности высшего руководства лежит глубокий анализ деятельности предприятия, а одним из важнейших элементов ее является маркетинг и нововведения. В силу этого любой менеджмент одновременно представляет собой одну из форм предпринимательской деятельности. Руководство не может быть чисто бюрократическим, административным актом или базироваться на политических домыслах. Это - по-настоящему творческая деятельность, исключающая все формы приспособленчества. Оно должно постоянно, активно, в широких масштабах создавать, творить новые условия, а не просто пассивно реагировать на изменения, происходящие в окружающей среде. Именно это делает менеджмент истинно современной формой управления.

Высшее руководство само ставит перед собой цели. Вначале они приобретают форму желаемого. Затем в процессе разработки конкретных, детализированных планов и постановки конкретных задач для отдельных сфер деятельности предприятия эти глобальные цели соотносятся с имеющимися возможностями. Из сказанного следует, что менеджмент должен умело организовывать аналитическую работу на предприятии. Может показаться на первый взгляд, что такая постановка вопроса несерьезна. Разумеется, можно говорить, что задача банка предоставлять кредиты своим клиентам, задача текстильной фабрики производить костюмы. Но более глубокий анализ свидетельствует о том, что задачи предприятия определяются не производителями, а потребителями. Другими словами, их поставка зависит не от производственных мощностей и не от уровня квалификации сотрудников предприятия. Главное действующее лицо здесь - клиенты предприятия. Как раз они определяют, какие товары или услуги должно производить (предоставлять) предприятие. В конечном счете это предопределяет и постановку задач. Правильный ответ на данный вопрос можно получить только в том случае, если анализировать деятельность предприятия с позиций потребителя и рынка.

Итак, предприятие существует для потребителей, и только клиенты, потребности которых удовлетворяются, дают предприятию возможность выживать на рынке. Его руководству надлежит постоянно и тщательно исследовать рынки, определять, кто в данный момент реально является клиентами предприятия. Вот, скажем, если изготовитель электроплит полагает, что он конкурирует лишь с другими изготовителями электроплит, то это неверно. Ведь с точки зрения покупателя, т.е. домашней хозяйки, он конкурирует фактически и с другими предприятиями, которые изготавливают оборудование для приготовления блюд. Иными словами, он конкурирует с производителями газовых и микроволновых плит и т.п. Домашняя хозяйка, выступая в качестве покупателя, как правило, приобретает не плиту, а самую дешевую и удобную возможность готовить. Еще один пример. Некоторые продуценты автомашин на Западе ведут конкурентную борьбу не только с другими производителями. Косвенно они конкурируют и с продавцами подержанных автомобилей, поскольку в западных странах при покупке новой принято старую автомашину сдавать как часть платежа за новую. Поэтому производители автомашин работают и конкурируют одновременно на двух рынках: на рынке новых и на рынке подержанных автомашин, а косвенно также на рынке других транспортных средств - мопедов, мотоциклов, системы общественного транспорта и т. п.

Предприятия, производящие различные виды технического оборудования для промышленности и индивидуальных потребителей, окольными путями работают и на рынке технического обслуживания и мастерских. Если домашняя хозяйка покупает плиту, в своем решении, какую плиту приобрести, она ориентируется на то, где, как быстро и дешево можно ее отремонтировать. Вот почему мастерские, которые занимаются ремонтом, будь то автомобили или самые банальные мелочи, косвенно тоже являются рынком для производителей. Этот краткий и далеко не исчерпывающий анализ показывает, что не столь абсурдным является вопрос о том, каковы задачи предприятия (фирмы) и на каком рынке оно работает.

Руководство фирмы решает не только данную проблему, другими словами, на каком рынке фирма работает в данное время. Ему крайне важно знать, а как будет выглядеть рынок завтра и послезавтра, куда, в каком направлении он станет развиваться в ближайшем будущем, что будут ожидать клиенты от фирмы не только сегодня, но и завтра. Из данных анализа может вытекать, что работа ведется совсем не на том рынке, что существуют другие рынки, на которые оно пока еще не вышло и на которых можно работать более успешно, чем на нынешнем, весьма насыщенном или даже перенасыщенном рынке. Сказанное подтверждается опытом, накопленным швейцарскими часовыми заводами. Долгое время они работали на достаточно узком рынке дорогих, престижных часов. Поэтому им приходилось с большим трудом конкурировать с японскими производителями, выпускавшими более дешевые часы. Тщательно исследовав рынок, они установили, что существует еще один потенциальный рынок, на котором пока никто не работает. Это - рынок очень дешевых, но модных часов. Для этого рынка они разработали модель часов "Swatch", позволившую открыть своим предприятиям новую, еще свободную и достаточно большую нишу на рынке. До сих пор они работают там, не имея серьезных конкурентов.