Тимоти Голви - Максимальная самореализация: Работа как внутренняя игра

Конечно, я не хочу сказать, что на всех соревнованиях должны вознаграждаться проигравшие, но такой вдумчивый и избирательный эксперимент — это то, что отличает организации, занимающиеся простым выживанием, от тех, что преуспевают. Такая готовность усомниться в житейской мудрости — вот главное отличие. На самом деле многие управленческие приемы еще 15 лет назад показались бы радикальними, а теперь приняты в огромном числе корпораций. К ним относятся, например, следующие.

• Самоорганизующиеся команды, которые выполняют большую часть работы, ранее возлагаемую на руководителя.

• Работники сами проверяют свою работу, хотя раньше считалось, что в интересах высокого качества это должны делать независимые контролеры.

• Подчиненные оценивают своих боссов.

• Поставщики стали частью производственной организации и включаются в процесс планирования и принятия решений.

• Сотрудники отделов продаж могут самостоятельно принимать решения по обслуживанию клиентов, тогда как раньше они принимались централизованно и требовали утверждения на двух уровнях.

Все эти и многие другие вопросы раньше были священной прерогативой руководства и требовали адекватного контроля. Я хорошо помню тот теннисный турнир, один из первых экспериментов, необходимых для создания настоящей обучающей среды. Этот турнир подвергал сомнению собственную глубинную цель, он заметно отличался от тра

диции, поскольку заставил всех участников чувствовать некоторую неловкость и, в конце концов, стал источником энергии и игры, которые внесли оживление в ту конференцию по продажам.

Роль коуч-консультантов и постоянная перестройка нашего представления о целях и структурах кажутся важными для осмысления той роли, которую может сыграть менеджмент в создании среды, где ценится обучение. Необходима вера в то, что обучение и работа — это одно и то же. Высокой результативностью отличаются те работники, которые просто быстрее учатся. Мы учимся быстрее, когда обращаем внимание на мир и видим его таким, какой он есть, а не таким, каким ему следует быть. Тогда обучение становится функцией скорее осознания, чем инструктажа, это значит, что нужно ясно видеть, что происходит вокруг вас, без излишних оценок и без инстинктивного порыва контролировать и изменять все, к чему вы притрагиваетесь.

Обучение замедляется, когда уровень беспокойства высок, а уровень одобрения низок. Для большинства задач у людей достаточно интеллектуальных знаний, позволяющих справиться с их решением, им просто трудно действовать, опираясь на свои знания. И это одна из глубоких идей Внутренней, игры. Нам не нужно учиться большему от босса или эксперта: нам нужно изменить то, как мы применяем знания, уже существующие внутри нас. Растущее давление, требование результатов скорее парализуют, чем освобождают нас, даже если эта мысль и противоречит традиционному образу мыслей нашей культуры.

Эти идеи имеют широко распространенные предпосылки для следующего поколения перемен на рабочем месте. Если мы действительно хотим добиться наибольшей результативности, нужно изменить общепринятую практику ее повышения с помощью инструктажа и традиционного вмешательства со стороны менеджмента. Например, надо прекратить ранжировать людей и подразделения ради мотивации и наград. Нам надо перейти от риторики побед к риторике обучения. Оценки результативности должны перестать быть эволюцией сильных и слабых сторон индивидуума и превра

титься в диалог между менеджером и рядовым сотрудником по вопросу о том, какой опыт каждый из них накапливает и что он означает. Мы будем относиться к работникам как к автономным, саморазвивающимся действующим лицам. Это означает, что наши усилия в сфере образования откажутся от сосредоточения (фокуса) на тренингах и перейдут к сосредоточению (фокусу) на обучении, и процесс обучения следует выстраивать вокруг опыта учащегося, а не вокруг компетенции учителя. Нам надо усомниться в ценности моделей, тренингов с предопределенным, предсказуемым поведением в качестве результата.

Нам нужна победа на каждом рабочем месте. Работа — это не общественное событие, здесь на карту поставлено наше выживание. Это не дает ответа на фундаментальные вопросы о цели и значении ни для организации, ни для индивидуума. В свойственной ей спокойной и конкретной манере методика Внутренней игры выступает за создание институтов, которые могут предложить людям более глубокий смысл, чем просто прибыль, не отказываясь при этом от достижения экономического успеха. Как же нам сыграть в игру, в которой поддерживается человеческий дух и хорошо выполняется работа? Такое желание есть у большинства организаций, но их образ мыслей по-прежнему ограничен взглядами на человека как на средство достижения экономического результата. Бизнесу нужно процветать, а человеку нужно найти цель, выходящую за рамки этого, и сделать это аккуратно —так, чтобы это приносило плоды, а не обжигало. Признание большей ценности обучения и осознания, так необходимых для успешного образования, дает нам надежду на то, что это возможно.

Книга «Работа как внутренняя игра» 1— плод более чем двадцатилетней практической работы Тима по распространению идей Внутренней игры в деловом мире. Книга требует от читателя, чтобы он отказался от оценочного мышления и был открыт для возможно существующих совершенно новых способов реализации наших намерений и желаний.

Пусть эта книга принесет вам удовольствие. Отнеситесь к ней серьезно. Пусть она работает на вас, и то, что было причиной стресса, станет просто интересным, то, чего вы избегали, станет привлекательным, а то, что казалось тщетным, станет источником возможностей.

ВВЕДЕНИЕ

ПОИСКИ возможности РАБОТАТЬ СВОБОДНО

Человек рождаегся свободным, а между тем, всюду он в оковах.

Жан-Жак Руссо, философ XVIII в.

Я

отправился на поиски возможности работать свободно.

Меня интересует не концептуальный идеал свободы на

работе, а нечто более практическое. Я хочу с уважением от-

носиться к той части себя, которая свободна от природы,

независимо от обстоятельств. Мое стремление заключается

в том, чтобы познать эту часть своего «Я» и позволить ей

найти выражение на работе.

На работе, более чем в какой-либо другой деятельности

человека, свобода подвергается существенному риску. Разве

все мы не ощущаем цепей, которые сковывают нас на ра-

боте? Цепи: «должен», «нужно», «делай, а не то...» — это

цепи страха и давления извне. Широко распространено та-

кое определение работы: «это то, чем я никогда бы не за-

нимался, если бы мог выбирать».