Тимоти Голви - Максимальная самореализация: Работа как внутренняя игра

— Звучало недостаточно чисто.

— Откуда вы знаете? — спросил я.

— Хороший вопрос. На самом деле я не слышу, когда это происходит, потому что раструб тубы находится слишком далеко от моего уха. Но я чувствую это языком, — сообщил он, подводя меня к критически важным переменным, которые были нужны для фокуса внимания.

— Что же происходит с вашим языком?

— Когда я играю трудный пассаж, вроде этого, с нотами верхнего диапазона, возникает чувство сухости и небольшого опухания.

Теперь у меня было все, что нужно.

— Сыграйте этот отрывок еще раз, но теперь не старайтесь соблюдать чистоту артикуляции. Я просто хочу, чтобы вы отметили, не будет ли каких-либо изменений в ощущении сухости языка, пока вы играете.

Он сыграл еще раз, и я не заметил никаких изменений. Для моего неподготовленного уха и то и другое звучало хорошо. Но остальные музыканты встали с мест и устроили ему овацию! На его лице была довольная и несколько удивленная улыбка.

Не показывая никакого особого интереса к его достижению, я спросил, что он чувствовал, когда играл.

— Язык был все время влажным, — ответил он, — и никакого опухания.

— Почему, как вы думаете, это произошло? — спросил я, хотя уже сформулировал в голове ответ.

— Я был более расслаблен. Давления не было, когда вы попросили меня не добиваться чистой артикуляции, мне было любопытно проследить, что происходит с языком.

— Может быть, когда вы чувствуете давление, —добавил я, — беспокойство немного сушит язык, и он кажется распухшим. Когда же вы сфокусированы на том, что происходит, то большого давления нет. Вы просто избавляетесь от страха, и «Я 2» знает, что ему делать.

Б. Б.: Таким образом, коуч-консультант, не имеятехнических знаний, может помочь клиенту преодолеть то, что мешает его результативности.

Т. Г.: Да. Вам не нужно требовать от клиентов, чтобы они знали больше или меньше того, что они знают на самом деле. Вы хотите быть точным. Определите разрыв между тем, что известно, и тем, что нужно знать. Затем, если вы обратите пристальное внимание на опыт, вы сможете избавиться от вмешательства, и произойдет обучение, которое необходимо дня устранения разрыва. Может быть, человеку, ощущающему недостаток знаний, нужно пойти к учителю. Разрыв может быть ликвидирован также с помощью обучения на опыте. А коуч-консультант дает неоценочное осознание, так чтобы обучение могло произойти в любом случае.

Б. Б.: Насколько я понял, такие беседы с коуч-консультантом не требуют больших затрат времени.

Т. Г.: Это так. Если коуч-консультант не играет роли учителя и не решает чужие проблемы, много времени не требуется. Если доверие между учеником и коуч-консультантом

установлено, и они оба понимают процесс, то эффективный коучинг может иметь место в рамках одного-единственного вопроса. Краткая установочная беседа до данного учебного опыта и краткий «разбор полетов» после него — вот и все, что нужно. Это может быть очень насыщенная деятельность — краткая по времени и длительная по отдаче.

Б. Б.: О времени. Я бы сказал, что рано или поздно каждому клиенту, который нуждается в коучинге, потребуется помощь в управлении временем. Насколько применимы в такой ситуации принципы Внутренней игры?

Т. Г.: Прежде всего, управление временем — это неверное название. Не важно, что мы делаем, время движется вперед, как всегда, мы на него не влияем. У нас нет иного выбора, как оставаться в настоящем. Мы не можем немного пожить в будущем или еще раз пережить какой-то момент в прошлом.

Поэтому лучшее, что мы можем сделать, — это управлять тем, что мы делаем со временем, которое у нас есть. Здесь есть несколько критически важных переменных:

1) знать, сколько времени требуется на то, что вы делаете;

2) знать, сколько своего времени вы уже выделили, так чтобы не выделить больше, чем у вас есть; 3) осознавать то, как использование времени сочетается с вашими приоритетами. Если человек просто лучше осознает эти три фактора — без оценки и требований двигаться быстрее, — то он может научиться лучше распоряжаться своим временем. Обычно, когда я прошу людей просто наблюдать за этими переменными, они удивляются тому, как плохо они осознавали время. По мере того как осознание становится все более точным, повышение результативности и фокус становятся автоматическими. Тогда время можно, в сущности, воспринимать как друга, а не как врага.

Б. Б.: Последний вопрос. Как бы вы порекомендовали человеку, который хочет стать коуч-консультантом, научиться этому искусству?

Т. Г.: Существует три способа научиться коучингу. Наименее важны теория и обучение, которые вы можете получить. Вы, конечно, можете читать о коучинге или записаться на семинар по нему. Но два самых важных способа — это пря

мой опыт коучинга и общение с собственным коуч-консультантом. Старайтесь как можно больше быть коуч-консультантом и как можно чаще сами обращайтесь к коуч-консультанту за помощью. И в том, и в другом случае учитесь тому, что эффективно, а что — нет. Если вам не нравится работать с коуч-консультантом, то, возможно, вы никогда не станете хорошим коуч-консультантом для других. Мои клиенты научили меня самому важному в коучинге, не говоря мне о том, как быть коуч-консультантом, а просто своими реакциями на мои действия. Я обращаю внимание на их реакции, а также на чувства и интуицию своего «Я 2».

Независимо от учебной среды, я всегда помню о трех принципах коучинга: «осознании», «выборе» и «доверии». Тогда повышенная мобильность клиента приходит естественным образом.

По мере того как руководители все лучше осознают подоплеку перемен в своих организациях, они начинают понимать, что обучение должно стать ключевой ценностью их корпоративной культуры. В результате они смотрят на коучинг как на наиболее эффективное средство развития учебных навыков своих работников.

ГЛАВА 10

НЕОТЪЕМЛЕМАЯ АМБИЦИЯ

Э

та книга была попыткой по-новому взглянуть на самые

основные предпосылки того, как мы работаем в нашей

культуре. Предполагалось, что когда мы работаем, большую

часть времени мы движимы неосознанными факторами. Цель

заключалась в том, чтобы научиться истинной мобильности,

работать осознанно и быть свободным во время работы.

В заключительной главе речь пойдет о желании — силе, ко-

торая питает любую работу. Желание — наиболее личный,

наиболее важный и, все же, самый трудный из реальных

факторов. Это самая сердцевина нашего поиска.

В НАЧАЛЕ БЫЛО ЖЕЛАНИЕ...

Что за импульс толкает нас к целенаправленному действию?

Что мотивирует или направляет нашу работу? Обычно мы

больше думаем о том, насколько хорошо мы работаем, чего