Димитри Маекс - Ключевые цифры. Как заработать больше, используя данные, которые у вас уже есть

Покопавшись в логах, мы обнаружили наличие интересного эффекта: 40 % общего дохода от баннерной кампании принесли клиенты, которые сначала не нажали на баннер, однако в течение последующих пятнадцати дней все-таки забронировали гостиничный номер. Это было принципиально важным открытием! Если мы принимали бы во внимание только прямые доходы, связанные с нажатиями на баннеры сразу после просмотра, то упустили бы из виду 40 % продаж. В результате нам грозила опасность сделать ошибочный ход: отказаться от дальнейшего проведения баннерной рекламной кампании, которая на самом деле давала отличные результаты (кроме того, мы завысили бы роль других кампаний, ошибочно приписывая именно им те доходы, которые приносила баннерная реклама).

Помимо изучения косвенных эффектов баннерной кампании мы проанализировали все другие показатели. В процессе рекламной кампании обнаружилось, что поисковые запросы дали 12 % прироста конверсии. Более того, реклама, размещенная в определенных местах, влияла на количество последующих поисков сильнее, чем реклама, размещенная в каких-то других местах. Это тоже оказалось принципиально важным открытием, поскольку при прямых измерениях (когда баннер является последним фактором перед совершением покупки) рекламные объявления обнаруживали якобы свою неэффективность. Например, те, кто видел рекламу на туристических сайтах, не нажимали сразу на баннер для автоматического перехода на сайт Ceasars, а – в надежде найти более выгодные предложения – предпринимали самостоятельный поиск гостиничного номера.

Как все совместить – пример компании UPS

Вы уже знаете о многом: как создавать план процедуры измерений; какие источники данных задействовать; какие механизмы использовать для отслеживания результатов. Мы поговорили на тему, каким образом интегрированные приложения помогают получить единое представление о работе всей системы; познакомились с некоторыми новейшими методами, позволяющими не только отслеживать показатели деятельности, но и анализировать, какие конкретные шаги приводят к успешным результатам. Настало время разобраться, как работают вместе все элементы исследовательского процесса, то есть увидеть всю картину в целом. Я покажу это на примере одного из крупнейших клиентов Ogilvy – транспортной компании UPS.

UPS смогла вырасти в гигантскую успешную корпорацию за счет самых высоких стандартов ведения бизнеса. Компания обеспечивает достижения высочайшей эффективности во всех направлениях своей деятельности. Маленькая деталь: грузовики UPS почти никогда не делают на трассе левых поворотов, так как, по расчетам специалистов компании, в ожидании левого поворота обычно теряется бесценное время. Это экономит UPS многие миллионы долларов. Поэтому водители грузовиков используют левоповоротный маневр лишь в самых безнадежных ситуациях. При таком тщательном подходе к любому аспекту бизнеса, естественно, UPS оказалась в первых рядах, когда решила рассмотреть свой бюджет на маркетинговую политику и оценить ее коммуникационную эффективность.

Мне довелось познакомиться с принципами работы UPS в самом начале экономического кризиса 2008 года. Компания, чтобы сохранить возможность дальнейшего развития, была вынуждена искать новые фундаментальные стратегии. Кристина Оуэнс, старший вице-президент, отвечавшая за такие направления, как коммуникации и управление брендом, сформулировала задачу предельно ясно. По ее мнению, отдел коммуникаций не был затратным подразделением – напротив, он отвечал за динамику роста компании, то есть являлся реальным лидером среди других бизнес-единиц. Кристина как специалист практически выросла в компании, пройдя все основные этапы производственного и административного пути, так что особенности коммуникационной деятельности UPS она знала досконально. Мы поняли главное – для решения задачи было принципиально важно совместить стратегию развития бренда с общей стратегией предприятия.

Команда Ogilvy решила выстроить более глубокие со стратегической точки зрения отношения с имеющимися и потенциальными клиентами. Собственно изменение взаимоотношений и являлось нашей ключевой целью. У компании имелся мощный потенциал, далеко выходящий за пределы ее основного вида деятельности (транспортные и курьерские услуги), – она много что могла предложить своим клиентам, которые, в свою очередь, должны были начать воспринимать UPS как делового партнера. Руководители прекрасно понимали эту зависимость: чем больше услуг они предоставляют, тем чаще клиенты платят деньги и тем реже хотят расстаться с удобной компанией. Более крепкая связь со своим потребителем позволит компании обеспечить надежные перспективы дальнейшего развития.

После долгого, мучительного и крайне подробного обсуждения нашего плана действий – UPS не оставляет на волю случая ничего, особенно процесс выбора потенциальных партнеров – осенью 2009 года компания наняла Ogilvy для решения этой непростой задачи.

Прежде всего мы очертили круг важнейших задач.

1. Укрепить бренд UPS за счет его перепозиционирования в качестве поставщика нового широкого ассортимента услуг.

2. Дать возможность отделу сбыта продавать более широкий набор услуг.

3. Обеспечить увеличение общей выручки в результате расширения спектра услуг.

4. Убедить сотрудников в правильности выбранного направления и стимулировать их заинтересованность.

Наша стратегия была выстроена на вполне определенных аналитических наблюдениях, которые я и собираюсь изложить ниже.

– Большинство мелких и средних компаний стремятся укрупнить свой бизнес, для чего им нужен не просто поставщик услуг и товаров, а серьезный и надежный партнер . Компания UPS всегда успешно и активно оказывала транспортные и курьерские услуги, но в условиях высококонкурентного рынка этого было мало. Клиентам – мелким и средним фирмам – требовался деловой партнер, способный помочь им расти профессионально, расширять бизнес и делать его более производительным. Однако вряд ли они ожидали найти такого делового помощника в лице транспортной компании. Мы должны были раскрыть все потенциальные возможности UPS и таким образом изменить отношение к ней ее клиентов. Чтобы превратить своих потребителей в стратегических партнеров, компания могла бы предлагать им дополнительные услуги: организовывать хранение клиентских грузов на своих складах; растаможивать грузы любой сложности – от небольших посылок до грузов, перевозимых самолетами; производить транспортную сортировку и обработку груза, вплоть до его ремонта. Компания UPS действительно могла резко повысить эффективность логистических цепочек своих клиентов, а значит, сделать их более конкурентоспособными.