Оливер Франкенбергер - Оливер Гассман Бизнес-модели 55 лучших шаблонов

Основное различие между созданием инновационной бизнес-модели и венчурным финансированием в том, что в первом случае идеи не отметаются слишком быстро. Венчурные инвесторы обыкновенно молниеносно принимают решения, а вот при инновационном бизнес-моделировании идеи дополняются и развиваются. Пользу на данном этапе может принести итеративный метод, характерный для дизайн-мышления. Цикл состоит из четырех шагов:

1. Совершенствование: самая многообещающая идея, родившаяся в ходе описанного выше процесса, доводится до уровня концепции, которая будет представлена в соответствии с принципом NABC.

2. Обмен идеями: каждая группа представляет другим участникам свои идеи в виде «презентации в лифте»: она должна быть краткой, четкой и содержать ключевую информацию. Если бы вам довелось повстречать инвестора или человека, принимающего окончательное решение, как бы вы преподнесли свою идею?

3. Водопой: после каждой презентации происходит взаимообмен мнениями. Авторы презентации должны в своих ответах только прояснять сказанное: им следует не отвечать на критические замечания, а внимательно слушать и впитывать услышанное, не вступая в бесполезные дискуссии. Все критические комментарии следует попридержать до следующего раунда. Венчурные инвесторы окрестили такой подход «водопой», так как команды получают возможность освежиться и подкрепиться новыми идеями. И, понятное дело, любая критика должна быть конструктивной, не препятствующей дальнейшему обсуждению. Вполне приемлемо, скажем, выразить сомнение относительно предположений, изложенных в презентации. Вообще говоря, критерии следует обсуждать открыто, без какого-либо умысла. Возникновение любых подобных конфликтов должно без промедления пресекаться ведущим.

4. Переработка: на последнем этапе любые выявленные недостатки и сложности устраняются за счет новых идей. Этот процесс включает в себя пересмотр прежних идей и (или) изучение новых бизнес-моделей. Предположения переоцениваются, а новые импульсы перерабатываются в новую NABC-презентацию. Командный отбор идей способствует их признанию и эффективности. Если процесс не движется вперед, разумнее начать сначала и либо отказаться от рассматриваемой идеи, либо сочетать ее с отброшенной ранее.

За этапом переработки следует новый цикл, в ходе которого каждая команда представляет дополненные идеи и концепции. Итеративное применение метода NABC (рис. 15) полезно для подкрепления сформулированных идей и выявления их недостатков.

Адаптирование шаблонов обычно дает богатый урожай идей для потенциальной бизнес-модели. Если вы намереваетесь разрушить доминирующую отраслевую логику, крайне важно определить и адаптировать новые шаблоны. Не следует путать данный шаг с разработкой новой бизнес-модели. До того как инновация обретет жизнеспособность, новые идеи следует оформить в связную бизнес-модель (кто-что-как-почему), отвечающую внутренним потребностям и согласующуюся с внешними условиями (рис. 16). Успешная инновационная бизнес-модель не только идет вразрез с доминирующей отраслевой логикой, но и отличается высокой степенью внутренней согласованности, при этом не базируясь на укоренившейся модели.

Внутреннюю согласованность можно определить как баланс между измерениями кто-что-как-почему. При введении новых идей в бизнес-модель управленцы сталкиваются с заметными трудностями. Как однажды заметил один генеральный директор, «относительно легко изменить одно измерение бизнес-модели; а вот подогнать остальные — уже проблема». Общепризнанно, что на начальном этапе устранить противоречие между такими аспектами, как продукт и рынок, в силу их гибкости гораздо проще, в то время как с выручкой и стоимостью рекомендуется работать позднее, на этапе интеграции.

Чтобы качественно сбалансировать все составляющие кто-что-как-почему, мы рекомендуем подробно описывать новую бизнес-модель, опираясь на эти четыре измерения. В табл. 2 представлен детальный перечень вопросов, с помощью которых вы сможете пройти данный этап.

Как только четыре измерения придут в гармоничное соответствие, вы получите преимущество, которое вашим конкурентам будет не так-то просто воспроизвести. По словам признанного специалиста в области изучения стратегии Майкла Портера (1996), «конкурентам куда труднее перенять взаимосвязанные виды деятельности, нежели попросту имитировать определенный подход к продажам, скопировать технологический процесс или воспроизвести свойства продукта».

Таблица 2. КТО-ЧТО-КАК-ПОЧЕМУ: НЕОБХОДИМЫЕ ВОПРОСЫ

Кто

Клиенты

Кто наши ключевые клиенты?

Заинтересованные лица

Для кого мы производим (дополнительную) ценность?

Каналы дистрибуции

Посредством каких каналов мы налаживаем контакт с клиентами?

Интегрированы ли данные каналы с другими видами нашей экономической деятельности?

Соответствуют ли каналы потребностям клиентов?

Потребительские сегменты

Сегментировали ли мы клиентскую базу?

Какие бизнес-отношения необходимо строить с каждым потребительским сегментом?

Что

Ценностное предложение

Какую проблему клиентов мы пытаемся решить?

Какие потребности клиентов мы пытаемся удовлетворить?

Какие товары и услуги, специфические для того или иного сегмента, мы предлагаем своим клиентам?

Какую ценность мы обеспечиваем нашим клиентам?

Чем наше ценностное предложение отличается от предложений конкурентов?

Как

Внутренние ресурсы

Без каких ресурсов нам не удастся реализовать ценностное предложение?

Каким образом мы можем эффективно распределить ресурсы?

Виды деятельности и сильные стороны

Какие виды деятельности обязательны для реализации ценностного предложения?

Какие виды деятельности мы в состоянии выполнять с учетом нашей специализации?

В каких дополнительных видах деятельности и специализациях мы нуждаемся?

Партнеры

Кто является нашими самыми важными партнерами?

Кто наши основные поставщики?

Какие функции могут принять на себя наши партнеры, и какова их специализация?

Что наши партнеры получают от сотрудничества с нами, и как мы можем их привязать?