Оливер Франкенбергер - Оливер Гассман Бизнес-модели 55 лучших шаблонов

Любые дополнительно приобретаемые мили обходятся дороже в соответствии с принципом, заложенным в шаблоне «Дополнительные возможности».

В качестве дополнения insurethebox внедрила партнерскую программу, по условиям которой застрахованное лицо накапливает дополнительные мили, приобретая товары, предлагаемые на платформе. Это модель «Аффилирование», при которой партнер платит за интеграцию в платформу.

Наконец, продукт отличается ярко выраженной эмоциональной составляющей: ссылки на Facebook и прочие сети свидетельствуют, что накапливание премиум-миль в Великобритании — социальный эксперимент.

Успех самого крупного на сегодняшний день страховщика в стране говорит сам за себя: 6000 новых клиентов в месяц, 100 000 застрахованных в течение трех лет, снижение вероятности аварий на 40%. Отрасль открывает огромные перспективы: по прогнозам страховые планы, основанные на технологии телематики, обеспечат в Европе оборот в €50 млрд в 2020 г. и привлекут 44 млн застрахованных к 2017-му.

История PAYD убедительно доказывает: небывалый успех приносит порой не технология, а, скорее, ее инновационное практическое применение в инновационной бизнес-модели.

Третье значительное препятствие — нехватка системных инструментов, способствующих творчеству и дивергентному мышлению, без которых невозможна разработка инновационных бизнес-моделей. В рамках своего исследования американский ученый Джордж Лэнд, изучавший взаимосвязь между возрастом и дивергентным мышлением, предложил творческое задание 1600 детям разного возраста. Задание было разработано НАСА с целью отбора нестандартно мыслящих инженеров и ученых. Вопросы адаптировались с учетом возраста детей. Участники исследования, набравшие десять баллов из десяти, причислялись к категории творческих гениев.

Результаты не могут не шокировать.

Процентное соотношение гениев:

группа 3–5 лет: 98%;

группа 8–10 лет: 32%;

группы 13–15 лет: 10%;

взрослые: 2%.

«Мы пришли к выводу о том, — писал Лэнд (1993), — что нетворческое мышление приобретается с возрастом». Другими словами, взрослые менее креативны и нуждаются в помощи при реализации креативных техник. В нашем распоряжении множество инструментов, но ни один не используется в разработке бизнес-моделей.

В общем и целом, инновационное бизнес-моделирование до сих пор остается мифическим заданием, пугающим многих менеджеров. Мифы, окружающие создание инновационных бизнес-моделей, до сих пор передаются руководителями из уст в уста (см. также рис. 4).

Миф о первопроходцах: «коммерческий успех обеспечивается идеями, которые ранее никому не приходили в голову». Факт остается фактом: новые бизнес-модели нередко заимствуются из других областей. Например, Чарльз Меррилл, основатель Merrill Lynch, намеренно перенес в банковское дело подходы, используемые в супермаркетах. И таким образом создал бизнес-модель «Супермаркет».

Миф о «масштабном мышлении»: «инновационные бизнес-модели обязательно должны быть радикальными и абсолютно новыми». Большинство людей ассоциирует новые бизнес-модели с мощным прорывом интернет-компаний. Факт остается фактом: инновационное преобразование бизнес-модели, равно как и продукта, вполне может осуществляться постепенно. Например, модернизация бизнес-модели Netflix, предполагающая почтовую рассылку DVD, без сомнения, происходила в несколько этапов, и тем не менее принесла компании успех. Интернет открыл перед Netflix новые возможности, позволившие ей постепенно превратиться в поставщика фильмов и сериалов на основе потокового мультимедиа.

Миф о технологиях: «любая инновационная бизнес-модель основана на захватывающей дух технологии, приводящей к появлению новых продуктов». Факт остается фактом: несмотря на то что новые технологии действительно стимулируют создание новых бизнес-моделей, они зачастую имеют универсальную природу. Креативность начинается с их применения с целью основательной встряски бизнеса. Разница кроется в коммерческом применении и конкретном использовании той или иной технологии. Технология ради самой технологии — главная причина провала инновационных проектов. Истинный революционный шаг — в раскрытии экономического потенциала новой технологии.

Миф об удаче: «создание инновационной бизнес-модели есть не более чем везение и не может осуществляться на регулярной основе». Факт остается фактом: разработка новых бизнес-моделей требует не меньше упорного труда, чем изобретение новых продуктов, технологий, послепродажных процессов и логистических концепций. Инновационные бизнес-модели невозможны без упорства и напористости. Вы должны планировать бизнес-моделирование так же, как и экспедицию в неизвестные земли. Систематический подход не дает никаких гарантий, но все же значительно повышает вероятность успеха.

Миф об Эйнштейне: «только творческие гении способны выдавать по-настоящему оригинальные идеи». Сегодня успех все меньше и меньше зависит от отдельных умов. Межотраслевые команды, объединяющие функциональные подразделения и компании, пришли на смену сидящим в башне из слоновой кости изобретателям прошлого, таким как Эдисон и Райт. Инновации более не являются творением одного-единственного человека; это командный спорт. Особенно это верно в отношении бизнес-модели, где разобщенность приводит к тому, что толковая идея одного человека так и остается всего лишь идеей. Вопреки расхожему убеждению, Стив Джобс не изобрел iPod в одиночку. С идеей iPod и iTunes в Apple обратился сторонний ИТ-фрилансер Тони Фаделл. Впоследствии командой из 35 человек под руководством Apple был разработан первый прототип. В команду входили сотрудники Apple, дизайнерская фирма IDEO, Connectix, General Magic, WebTV и Philips. Объединившиеся в консорциум Wolfson, Toshiba и Texas Instruments отвечали за техническую часть портативного плеера, заработав $15 с каждого проданного iPod. Успех iPod обеспечила команда разноплановых специалистов, чьи знания и умения помогли претворить в жизнь эту задумку.

Гуру менеджмента любят насаждать мифы о гениях-одиночках и моментах озарения, поскольку так мы прославляем героев. Но правда в том, что эти люди вряд ли добились бы большого успеха без весомого вклада других.

Миф о размерах: «большие прорывы требуют больших ресурсов». Факт остается фактом — на долю мелких стартапов приходится большая часть самых важных прорывных бизнес-моделей. Достаточно взглянуть на наиболее посещаемые сайты в мире и стоящие за ними компании: первые три принадлежат компаниям, бывшими новичками в той отрасли, в которой позже добились успеха. Google был основан Ларри Пейджем и Сергеем Брином в 1998 г., Facebook — Марком Цукербергом в 2004 г., YouTube — Чэдом Хэрли, Стивом Ченом и Джаведом Каримом в 2005-м. Занимающая лидирующие позиции при «старой экономике» BBC Online сейчас находится на 40-м (!) месте в списке самых посещаемых веб-сайтов. Все остальные компании начинали как стартапы. Внедрение и распространение их бизнес-моде­лей требовало колоссальных инвестиций, тем не менее наиболее успешные интернет-компании начинали с малого, но действовали умно. Иоахим Шосс, успешный серийный предприниматель и основатель AutoScout24, однажды сказал нам: «Старые компании не могут этого сделать как раз потому, что у них переизбыток ресурсов». Правильная идея и здоровая порция мужества куда важнее ресурсов.