Дэвид Тишлер - Проектируя бизнес: Как захватить рынок, адаптируясь к переменам. Опыт Coca-Cola

Тогда как слушатели проявляли особенный интерес к бережливому старту, обнаружилось, что им не хватает информации о том, как преодолеть пропасть между стартом и этапом масштабирования, и нет соответствующих инструментов.

Я перечислю различия между запуском бизнеса и масштабированием бизнеса:

Начало — это всегда адаптация . Запуская свой бизнес, вы развиваете имеющиеся у вас активы (свою интеллектуальную собственность, свой продукт, свой бренд, свои отношения с розничной торговлей).

Масштабирование — это использование своих активов в качестве рычага и извлечение из них максимальной ценности.

На старте необходимо проводить множество исследований и быстро повторять цикл , чтобы выстроить бизнес-модель.

При масштабировании на первый план выходят стандартизация и точное следование бизнес-модели , поскольку это позволяет воспользоваться сетевым эффектом.

На старте на первый план выходит готовность сменить направление , когда вам понадобится. При этом вся ваша команда должна быть готова переосмыслить весь бизнес от начала и до конца, если в прежнем виде он оказался неэффективен.

При масштабировании во главе угла становится планирование — развитие навыков планирования имеет решающее значение.

Наконец, на старте первоочередная задача — оставаться бережливым , то есть быть очень подвижным и делать больше, используя минимум ресурсов. Все стартапы начинают с ограниченных ресурсов, так что все делается по наитию. А крупные компании мыслят широко, оперируют такими категориями, как миллионы, годы, функцио­нальные подразделения, а не сотни, недели и индивиды.

Что, если бы мы могли облегчить задачу масштабирования тем, кто начинает бизнес, и задачу нового запуска тем, кто достиг масштаба?

Что, если бы мы могли помочь новичкам достичь масштаба? Представьте, что у нас получится хотя бы на 10% увеличить количество стартапов, сумевших масштабировать бизнес? Или еще лучше — снизить показатель неудач на старте, который сейчас составляет 90%, наполовину? Каково бы это было?

Говоря о крупных компаниях, что, если мы смогли бы помочь большому числу руководителей избежать участи компании Kodak? Не только в США, а в каждой стране мира? Только представьте, какой эффект это произвело бы на экономику.

Следующая волна — это построение скейлапов.

Соучредитель Startup Weekend Фрэнк Нурига в 2013 г. опуб­ликовал на сайте Forbes.com важную статью. В ней он ввел понятие скейлапа (scale-up). Скейлап он определил как «бизнес в поисках способа максимальной масштабируемости»111. Нурига выдвинул идею, что нам нужно в такой же степени фокусироваться на создании скейлапов, в какой нам прежде нужно было фокусироваться на создании стартапов. Полностью согласен.

Думается, мы только начинаем осознавать, что может получиться, когда стартапы и крупные компании, и в особенности транснациональные, смешаются, чтобы образовать новый тип коммерческих предприятий. Речь не о том, чтобы крупные компании финансировали или наставляли стартапы. Я имею в виду ситуацию, когда и стартапы, и крупные компании поймут, что каждый из них вносит свою лепту в общее дело, и начнут фактически сопроектировать, создавая нечто новое, что никак не могло бы возникнуть при других условиях.

Что получилось бы, если бы крупные компании открыли доступ к своим активам — своим брендам, наработанным связям и каналам дистрибуции — и начали сотрудничать с основателями новых бизнесов, чтобы монетизировать эти активы инновационными способами? Это могло бы вывести на совершенно новый уровень разнообразие и экономическую деятельность внутри экосистемы. Только представьте, что больше женщин, больше пожилых и больше юных, больше отраслей, больше развивающихся стран будут получать выгоды от нового типа сотрудничества и партнерства.

Культура делания

Такой образ мышления начинает постепенно ставить под сомнение привычное представление о том, что значит быть предпринимателем. Суть предпринимательства в том, чтобы делать . В то время как все твердят, что нечто невыполнимо, предприниматели думают, что нужно сделать, чтобы осуществить это. Они собирают команду, они изыскивают средства и делают это.

Уверен, что вам, чтобы быть предпринимателем, вовсе не обязательно начинать собственный бизнес. Все мы каждый день даем начало чему-нибудь новому: новым проектам, новым планам, новым командам, новым идеям. Все мы хотим, чтобы наши начинания были успешны, масштабны и идеальны. И потому хотя вы, может быть, так никогда и не начнете свое дело, но можете, по крайней мере, мыслить и действовать как предприниматель, чем бы вы ни занимались.

Полагаю, именно это имеется в виду, когда говорят о развитии инновационной культуры. Обычно, если какая-нибудь компания заявляет, что нуждается в более инновационной культуре, это значит, что у нее слишком много контролеров и мало тех, кто занимается делом, и что больший акцент делается на управление, а не на реальные дела.

Только представьте, что вы, ваша компания, ваша организация или ваше сообщество смогли создать культуру дела. А теперь вообразите, что мы могли бы распространить такой тип культуры повсеместно. Что, если бы у нас получилось раздвинуть границы возможностей для всех и каждого — и все смогли бы делать больше? Мы могли бы создать больше рабочих мест, оздоровить экономику, предоставить всем больше возможностей, больше разнообразия и, может быть, даже повысить благосостояние в мире.

Радикальная метаморфоза дизайна

Вспомните, в начале книги мы обсуждали неверные представления людей о дизайне, о том, что такое дизайн, кто может заниматься дизайном и в чем состоит предназначение дизайна — придавать вещам внешнюю привлекательность или менять мир?

Оглядываясь на прошедшее десятилетие, я поражаюсь тому, насколько радикально меняются представления о дизайне и его функциях. Если раньше он воспринимался как особое искусство, принадлежащее элитной группе специалистов, то теперь видится вполне доступным занятием, и премудростями дизайна может овладеть любой, кто пожелает.

Ничто не может отразить эту радикальную трансформацию дизайна лучше, чем одно событие, в котором мне довелось принять участие несколько лет назад в ЮАР.

Расширяя представление о дизайне

Время действия: февраль 2011 г., место действия — Кейптаун, конференция в рамках выставки Design Indaba[36]. Перед более чем тысячной аудиторией выступает Маартен Баас, молодой голландский дизайнер, он здесь частый гость, и его выступления пользуются неизменным успехом. Он оживленно жестикулирует, рассказывая, как разрабатывал дизайн для своей знаменитой мебельной коллекции «Smoke»: он берет предметы мебели с классическими силуэтами работы таких прославленных дизайнеров, как Ритвельд, Имз и Гауди, обжигает их, а когда они обугливаются, покрывает в несколько слоев эпоксидной смолой, благодаря чему его изделия не разваливаются и блестят, словно покрытые лаком. Коллекционеры по всему миру без сожаления платят тысячи за обугленные артефакты Бааса.