Питер Друкер - Друкер на каждый день. 366 советов успешному менеджеру

СОВЕТ ДНЯ. Обдумайте систему поощрений и наказаний в своей компании, включая процедуру, используемую для принятия решений о продвижении по службе. Проанализируйте, как критерии оценки исполнителей влияют на поощрения, продвижение по службе и наказания.

28 сентября

Согласуйте ближайшее и отдаленное будущее

Менеджер должен работать, не поднимая головы, но при этом все время смотреть вперед и видеть перспективу.

У менеджера есть две важные задачи. Первая – создание целого, которое больше его составляющих, то есть создание продуктивной организации, которая стоит больше, чем сумма вложенных в нее ресурсов. Вторая задача менеджера состоит в том, чтобы каждое его решение и действие были согласованы с точки зрения ближайшего и отдаленного будущего. Менеджер не может жертвовать ни тем, ни другим, не подвергая опасности организацию.

Если менеджер не заглядывает на сто дней вперед, не будет и следующих ста лет. Действия менеджера должны быть осмысленными и рациональными и соответствовать долгосрочной цели и главным принципам. Там, где долгосрочные цели и краткосрочные интересы невозможно гармонизировать, они должны быть хотя бы сбалансированы. Менеджер должен подсчитать убытки, которые он связывает с долгосрочной перспективой организации, чтобы защитить текущие интересы, или убытки, которые он несет сегодня во имя будущего. Задача менеджера – минимизировать любые убытки и восстановить как можно скорее баланс. Менеджер думает и действует в двух временны́х измерениях; при этом он несет ответственность как за результаты деятельности всей организации, так и за собственный вклад.

СОВЕТ ДНЯ. Разработайте систему показателей, позволяющих максимально увеличить производственный и финансовый потенциал вашей организации. Определите количественные и качественные показатели как на текущий, так и на долгосрочный период. 29 сентября

Правильно оценивайте свой вклад

«Я строю собор».

Старое предание повествует о трех камнетесах, которые на вопрос о том, что они делают, дали разные ответы. Первый сказал: «Я зарабатываю себе на жизнь». Второй, продолжая работать, ответил: «Я делаю лучшую резьбу по камню в целом государстве». Третий посмотрел просветленным взором и сказал: «Я строю собор». Третий человек, несомненно, настоящий менеджер. Первый камнетес знает, что он хочет получить от работы и справляется с этим. Он, конечно, обеспечит «дневную выработку» и получит «справедливую оплату». Но он – не менеджер и никогда им не станет. Со вторым человеком сложнее. Мастерство необходимо: компания морально разлагается, не требуя от работников высокого мастерства. И всегда существует опасность, что профессионал присвоит себе чрезмерно большую роль, хотя в действительности только полирует камни или упорядочивает примечания. Мастерство необходимо поощрять, но персональный вклад всегда должен соотноситься с общими результатами деятельности компании.

СОВЕТ ДНЯ. Помогите каждому человеку в компании правильно оценивать свой вклад в конечные результаты. 30 сентября

Система оплаты труда

В системе оплаты труда должен сохраняться баланс между признанием роли каждого и стабильностью группы.

Труд людей должен оплачиваться, но в каждой системе оплаты, к сожалению, имеются недостатки. Размер оплаты отражает статус человека в пределах предприятия и в обществе, позволяя судить как о его значимости, так и о результатах труда. Система оплаты отражает наши представления о справедливости и объективности. Несомненно, деньги служат количественной оценкой труда, но в любой системе оплаты они выражают также нечто нематериальное – ценности и качества. Поэтому попытки написать «научную формулу» оплаты труда вряд ли увенчаются полным успехом.

Наилучшая из возможных систем оплаты труда предполагает компромисс между различными функциями и значением компенсации как для индивидуума, так и для подразделения. Даже лучшая система оплаты одновременно организует и дезорганизует, имеет как точную, так и неточную адресацию, поощряет как правильное, так и неправильное поведение. Предпочтение должно отдаваться простым системам оплаты труда, которые позволяют оплатить соответствующим образом индивидуальную работу, а не применять одну формулу для всех. Необходимо следить, чтобы система оплаты учитывала результаты труда и не поощряла неправильное поведение и действия, направленные не на общее благо.

СОВЕТ ДНЯ. Разработайте систему оплаты труда, которая поощряет каждого сотрудника и в которой индивидуальное вознаграждение согласуется с выгодами, полученными организацией. Октябрь 1 октября

Поиск совершенства

Их увидят боги.

Величайший скульптор древней Греции Фидий приблизительно в 440 году до нашей эры создал статуи, которые венчают Парфенон в Афинах. Когда Фидий выставил счет, правители города отказались платить. «Эти статуи можно видеть лишь с одной стороны. Однако вы требуете деньги за изваяния целиком, то есть и за ту сторону, которая никому не видна. Зачем вы стараетесь сделать спины статуй совершенными? Ведь никто не увидит их!» «Вы ошибаетесь, – ответил Фидий, – их увидят боги».

На вопрос, какую из своих книг я считаю лучшей, я с улыбкой отвечаю: «Следующую». Это не шутка. Я согласен с восьмидесятилетним Верди, который мечтал написать оперу по следам ускользающего совершенства. Хотя я теперь старше, чем Верди, когда он писал оперу «Фальстаф», однако работаю над двумя книгами, каждая из которых, надеюсь, будет лучше предыдущих.

СОВЕТ ДНЯ. Добивайтесь в работе совершенства, несмотря на его неуловимость.

2 октября

Граничные условия

Эффективное решение должно удовлетворять граничным условиям.

Процесс принятия решения требует ясного понимания того, какие цели должны быть достигнуты и каким образом. В науке это именуется граничными условиями. Эффективное решение должно быть адекватно цели. Чем лаконичнее и четче сформулированы граничные условия, тем выше вероятность того, что решение будет выполнено. И наоборот, неточное определение этих условий сделает решение неэффективным, независимо от его кажущейся привлекательности.

«Что крайне необходимо для решения этой проблемы?» – так обычно ставят вопрос для определения граничных условий. «Сможем ли мы работать, – возможно, спрашивал себя Альфред Слоун, принимая в 1922 году управление General Motors, – если лишим автономности руководителей подразделений?» Его мнение на этот счет было резко отрицательным. Граничные условия этой проблемы требовали усилий и ответственности руководства производственных подразделений. В соответствии с ними можно было скорее пойти на изменение структуры компании, и это сделало решение Альфреда Слоуна окончательным.