Питер Друкер - Друкер на каждый день. 366 советов успешному менеджеру

СОВЕТ ДНЯ. Вспомните приобретение, сделанное вашей компанией. Что лежало в основе приобретения – стратегия или финансы? Каков был результат? 13 декабря

Вклад покупателя

Успех приобретения определяется вкладом, который вносит компания-покупатель.

Приобретение будет удачным только в том случае, если компания-покупатель думает о том, что может сделать для приобретаемого бизнеса, а не о том, что получить от приобретенной компании, независимо от степени привлекательности ожидаемой «синергии». Для того чтобы считать покупку удачной, финансовых аспектов недостаточно, должна быть еще какая-то польза. Польза от покупаемой компании может быть различной – например, опытные менеджеры, передовые технологии или сильные позиции в распределении.

Покупка Citibank компанией Travelers была успешной, потому что покупатель тщательно продумал и спланировал, что он может сделать для повышения эффективности Citibank. Банк успешно утвердился почти во всех странах мира и построил транснациональный менеджмент. Но продукты и услуги Citibank были традиционными, в его деятельности преобладали дистрибутивные и управленческие функции. В то же время у Travelers было множество продуктов и услуг, присущих коммерческому банку. Заслуга Travelers состоит в том, что она намного увеличила объем операций превосходной всемирной системы распределения и управления Citibank, причем с помощью незначительных затрат.

СОВЕТ ДНЯ. Прежде чем купить компанию, сосредоточьтесь на том, что вы можете сделать для нее, а не на внешней привлекательности приобретения. 14 декабря

Объединяющее начало

Необходима общность культуры – или хотя бы определенная близость.

Успешная диверсификация посредством поглощения требует общего объединяющего стержня. Оба бизнеса должны иметь общие рынки или технологии, хотя иногда сопоставимый процесс производства тоже обеспечивает достаточное единство опыта и компетентности для объединения компаний. Без общего стержня в случае поглощения диверсификация не работает; одних финансовых связей недостаточно.

Один из примеров – большая французская компания, образованная слиянием производителей предметов роскоши: шампанского и модной одежды, дорогих часов, духов и обуви ручной работы. Казалось бы, такой конгломерат нельзя считать удачным. Изделия не имеют ничего общего. Но все эти товары приобретаются клиентами по причине, не связанной с полезностью или ценой: эти товары покупают для статуса. Объединяющим началом участников конгломерата стала потребительская ценность товаров. Шампанское продается совсем иначе, чем одежда прет-а-порте, но покупается по той же причине.

СОВЕТ ДНЯ. Планируя поглощение, удостоверьтесь, что существует общая культура или близость культур у поглощающей и поглощаемой компаний. 15 декабря

Уважение к приобретаемому бизнесу и его ценностям

Приобретение должно иметь соответствующие характеристики.

Приобретение не принесет пользы, если у служащих компании-покупателя нет уважения к продукту, рынкам и клиентам приобретаемой компании. Многие крупные фармацевтические компании покупали косметические фирмы, но при этом ни одна не добилась больших успехов. Фармацевты и биохимики – «серьезные» люди, от них зависит здоровье людей. Помада и ее покупатели не входят в круг их интересов. Однако книжные издательства, купленные крупными телевизионными компаниями, процветают, хотя книги не являются средством массовой информации, а их авторы и мечтать не могут о рейтингах телевизионных ведущих.

Рано или поздно приходится принимать решение. Люди, чувствующие себя некомфортно в бизнесе или не уважающие его продукт и пользователей, неизменно примут неправильное решение.

СОВЕТ ДНЯ. Приобретайте только знакомый бизнес. Имеются ли сходные характеристики у двух компаний? Понимаете ли вы необходимость уважать дело другой компании? 16 декабря

Обеспечение нового топ-менеджмента

Продавец воспринимает свой бизнес как ребенка.

В течение года компания-покупатель должна обеспечить топ-менеджмент приобретенной компании. Покупателю нужно быть готовым к тому, что придется заменить руководящий состав в приобретаемой компании. Люди, стоявшие во главе поглощенной компании, были начальниками, и они не захотят быть менеджерами подразделений. Если они владельцы или совладельцы, слияние сделало их настолько богатыми, что они могут и покинуть компанию. Профессиональные управленцы тоже с легкостью находят другую работу.

Наем новых топ-менеджеров связан с риском – но эта игра не всегда приносит выигрыш. В частности, это относится к исполнительному директору – обычно именно он создал купленную вами компанию. Очень часто этот исполнительный директор даже инициирует приобретение. Как правило, он ожидает покупателя, способного сделать то, на что он сам не может решиться – например, избавиться от старого работника – близкого друга, служившего компании верой и правдой, но отставшего от новых требований. Тем не менее бизнес, который эти люди продают, является их «ребенком». И когда им начинает распоряжаться кто-то другой, они считают своим долгом защищать «ребенка» от одного из бесчувственных «чужаков», которые сейчас им владеют.

СОВЕТ ДНЯ. Проанализируйте последнюю покупку своей компании. Что произошло с топ-менеджментом приобретенной компании?

17 декабря

Продвижение, разрушающее границы

Сотрудники приобретенной компании стремятся защитить свой бизнес от «них».

Даже если все правила были честно соблюдены, многие поглощения приносят разочарование, и требуется длительное время для изменения настроения людей. Юридически приобретенный бизнес становится частью компании, которая его купила. Но политически сотрудники приобретенной компании становятся защитниками своего бизнеса от «них» – работников компании-покупателя. А люди последней думают и поступают подобным образом. Иногда может смениться целое поколение, прежде чем эти невидимые барьеры разрушатся. Поэтому крайне важно, чтобы в течение первых месяцев после поглощения несколько работников с обеих сторон получили повышение по службе, разрушая границы между «нами» и «ими». Так обе стороны увидят в поглощении благоприятную возможность для себя.

Необходимо убедить менеджеров обеих компаний, что поглощение обещает им личные возможности. Речь идет не только о высшем руководстве, но и о молодых руководителях и специалистах, то есть о людях, от преданности и усилий которых зависит любой бизнес. Ощутив себя в результате поглощения загнанными в угол, они «проголосуют ногами» и, несомненно, найдут работу быстрее, чем высшее руководство.