Джессика Ливингстон - Как все начиналось. Apple, PayPal, Yahoo! и еще 20 историй известных стартапов глазами их основателей

Поэтому долгое время я уходил под аккомпанемент фразы: «Не спрашивайте, как это функционирует. Макс все решит». И все действительно слаженно работало, пока нас не настигла проблема масштабируемости. Тогда мне пришлось стать более разговорчивым и давать объяснения совету директоров: «Вот что происходит. Вот что я делаю для решения этой задачи. Все будет хорошо. Успокойтесь». Затем, когда основным предметом моего беспокойства стала проблема мошенничества в нашей системе, мне пришлось участвовать в заседаниях совета директоров еще активнее. Ведь теперь дело касалось того, с чем директора сталкиваются ежедневно, – денег. Поэтому мне пришлось готовиться к своим выступлениям гораздо тщательнее, а также отказаться от роли юного волшебника в пользу более серьезного отношения и более грамотных объяснений.

Ливингстон.Было ли в прошлом что‑то такое, что сейчас вы сделали бы по‑другому?

Левчин.Нет.

Ливингстон.Вы хотите сказать, что у вас не было промахов?

Левчин.Мы приняли целый ряд тактических решений, которые оказались ошибочными. Но я не могу сказать, что не предвидел такого результата. Это не тот случай, когда вы становитесь умнее и могли бы поступить иначе. Мне кажется, что даже обладая всей информацией, которая известна мне сейчас, я бы все равно пришел практически к тем же выводам. По моему мнению, были неверно приняты кое‑какие бизнес‑решения относительно партнерства с некоторыми компаниями, однако в финансовом мире партнерства вообще не бывает… нас обманули, и нам пришлось давать «задний ход». Однако сейчас эти события не представляются чем‑то важным или значительным.

Полагаю, что нам удалось принять на работу самых лучших сотрудников, наши успехи можно расценить как выше среднего, и нам было очень интересно и комфортно.

Ливингстон.Сильно ли изменилась ситуация в PayPal после продажи компании?

Левчин.По моему мнению, покупатель склонен избавляться от оригинальной культуры приобретенной компании. Ведь новые владельцы отличаются от ее основателей. Прискорбно сознавать, но когда вы покупаете компанию, приходится уничтожать много принятых в ней правил и традиций. Если этого не сделать, то вы добавите масла в огонь недоверия и антипатии. Поэтому нужно как можно быстрее пройти неприятные процедуры и продолжить ведение бизнеса. Это не упрощает ситуацию для опытных сотрудников и основателей приобретенной компании, но другого способа поглощения я не знаю. Можно позволить купленной компании работать по собственному усмотрению, но тогда вы не получите никакой выгоды от ее приобретения.

Как правило, при изучении вопроса приобретения компании вы подсчитываете преимущества совместной деятельности двух бизнес‑единиц. При этом расчеты достаточно неопределенны: если мы покупаем вашу компанию, а вы объединитесь с нами, то мы сможем уволить столько‑то сотрудников. Это не очень приятно слышать, но именно ради этого все и затевается. Компания eBay приобрела нашу компанию потому, что у нее была собственная система электронных платежей Billpoint, испытывавшая серьезные затруднения. Ее работу обеспечивали 65 человек. И хотя показатели системы были невысокими, в свое время eBay приобрела ее, поскольку она позволяла осуществлять онлайн‑покупки товаров, но мы полностью выиграли у них конкурентное соревнование.

Справедливость восторжествовала, когда eBay приобрела PayPal, и ребятам из Billpoint было объявлено, что им придется уйти. Это неприятно. Не хотел бы оказаться на их месте. Кому понравится приказ собирать вещи, поскольку его заменит человек из компании‑конкурента, с которой он так долго соперничал. Флагманский корабль сдался, и они заменяют нас людьми, против которых мы сражались.

Ливингстон.Что могут сделать крупные компании, чтобы сохранить дух и культуру стартапа?

Левчин.Я не знаю ответа на этот вопрос. Может быть, использовать меньше презентаций PowerPoint. По моему мнению, компания PayPal даже после продажи во многом оставалась настоящим стартапом. Но, конечно, не таким, как при создании. Люди были недовольны утратой культуры стартапа. Но затем, когда мы присоединились к eBay, которая по размеру была в три раза больше, недовольство даже уменьшилось. Когда компания расширяется, требуется большее структурирование, координация между подразделениями и производственные совещания.

Моя теория сохранения принципов стартапа в рамках крупной компании такова: создавайте отдельные подразделения и предоставляйте им значительные права самоуправления и ответственности за свой участок работы. То есть позвольте им добиться успеха или потерпеть поражение. Однако у меня нет практического опыта, чтобы сказать, работает ли эта теория на практике.

Ливингстон.Возникали ли ситуации, когда не понимали ваших намерений и действий?

Левчин.Нет, поскольку, мне кажется, мы сами не знали, что собираемся делать. Я думаю, хороший предприниматель – тот, кто не собирается создать определенную компанию. Нужно начать собственный бизнес. Не имеет значения, каким именно он будет. Мы шесть раз меняли бизнес‑план, и на шестой раз основали PayPal.

Если одна из идей не сработала, но остались деньги и люди, то очевидно, что мы не сдадимся, а просто слегка изменим бизнес‑модель и создадим что‑то другое. Не было ясности, чем мы будем заниматься, пока не пришла уверенность, что бизнес действительно работает. Затем по настоянию нашего руководителя отдела по связям с общественностью мы начали рассказывать всем о том, чем мы занимаемся и что собой представляем. Однако в промежутке между созданием компании и настоящей деятельностью PayPal мы постоянно занимались перетягиванием веревки то в одну, то в другую сторону: «На этой неделе мы попробуем это». Представьте себе, что каждую неделю вы встречаетесь с инвесторами и говорите: «Мы будем делать именно это. Мы полностью сконцентрированы. Мы станем крупной компанией». На следующей неделе вы снова встречаетесь с инвесторами и заявляете: «Это была ошибка».

Одна из интересных ситуаций возникла после того, как мы получили финансирование от Nokia Ventures – первой компании, вложившей в нас инвестиционные средства. Перечисление инвестиционных средств через инфракрасный порт карманного компьютера в ресторане Buck’s состоялось с целью развития идеи разработки программы для карманных устройств: «Здесь присутствует элемент платежной системы, но наше внимание сосредоточено на карманных устройствах, оплатите счет за ланч с помощью вашего Palm Pilot». Месяц спустя этого раунда инвестиций в ресторане Buck’s состоялось первое заседание совета директоров. К этому моменту мы уже поняли, что идея с КПК не сработает и более перспективным является направление интернет‑системы платежей. Кроме того, у нас были и другие идеи, которые мы хотели реализовать, но от которых впоследствии отказались. Мы начали заседание совета директоров так: «Привет, Джон. Привет, Пит. Мы изменили наш бизнес‑план». Инвесторы были ошеломлены. «Что?» – возмутились они. Их можно понять. Эти ребята вложили 4 млн долл. и рассчитывали на прогресс начатого предприятия, а мы заявили: «Простите, мы не будем этого делать. Мы собираемся заняться другим».