Джессика Ливингстон - Как все начиналось. Apple, PayPal, Yahoo! и еще 20 историй известных стартапов глазами их основателей

Однако я предоставил право решения нашим специалистам в области делового администрирования, и они выбрали Greylock и General Atlantic. Возможно, это решение было бы удачным, не будь старшие партнеры этих фирм настолько обеспеченными людьми, что не хотели занимать должности в советах директоров тех компаний, куда они вкладывали средства. И зачем им это нужно? У каждого из них было по шесть домов в лучших регионах США. Их приглашали на Всемирный экономический форум в Давосе. Зачем этим людям присутствовать на заседаниях совета директоров моей компании? Даже мне иногда становилось ужасно скучно, хотя я привык присутствовать на собраниях совета директоров собственной компании.

В результате для участия в заседаниях нашего совета директоров венчурные капиталисты делегировали людей невысокого ранга. Один из них раньше работал консультантом по менеджменту в компании Bain. Прежде он никогда не руководил компанией и, главное, никогда не нес ответственность за получение прибыли. Кроме того, этот представитель Greylock никогда не создавал компании, как и представитель в совете директоров от компании General Atlantic. Перед тем как перейти на работу в эту фирму, он был менеджером среднего звена в крупной компании. В совете директоров нашей компании оказались люди, не имевшие представления о ведении бизнеса.

Если у вас есть киоск по продаже лимонада, то вы должны продавать лимонад дороже, чем вам обошлось его приготовление. В действительности только это и нужно знать об управлении компанией. Для нашей компании было бы намного лучше, если бы в совете директоров оказался менеджер ресторана «Макдональдс». По крайней мере он умеет считать.

Люди в нашем совете директоров всю свою жизнь работали по найму. Невозможно превратить наемного работника в бизнесмена. Работник заботится лишь о том, чтобы был доволен его начальник. Не имеет никакого значения, что подумают клиенты и как воспримут его действия держатели акций, но если начальник будет доволен, то подчиненный получит повышение. Такое мышление совершенно не похоже на образ мыслей бизнесмена, который беспокоится о своем клиенте, старается не потратить впустую его деньги, чтобы впоследствии продать ему еще больше своих товаров. У наемного работника и у бизнесмена совершенно разная психология.

Когда венчурные капиталисты нашли генерального директора для нашей компании, я обрадовался. «Отлично, – подумал я, – наконец‑то я смогу отдохнуть». У этого парня язык был подвешен хорошо. Раньше он занимал должность, соответствующую должности главного операционного директора в компании Cambridge Technology Partners, которая занималась разработкой и поддержкой программного обеспечения. На самом деле это была очень слабая компания. У нее никогда не было по‑настоящему хорошего программного продукта, и, как мне кажется, поддержка пользователей никогда не была на высоком уровне. Если вы хотите пригласить в свою компанию топ‑менеджера, то лучше взять кого‑то из GE Jet Engines, поскольку клиент, покупающий моторы этой компании, знает, за что он платит. Это высококачественный товар. Сотрудники GE Jet Engines по крайней мере умеют создавать что‑то ценное для своих клиентов.

Ливингстон.Вы одобрили кандидатуру нового генерального директора и согласились с тем, что он возглавит вашу компанию?

Гринспан.Мне понравился этот парень. Хотя с моей стороны это было сделано в состоянии отчаяния, поскольку мне не нравилось, во что превратилась моя работа. Пока в компании работало около сорока сотрудников, все было хорошо. Мне казалось, что работа выполняется так, как выполнил бы ее я сам, будь у меня больше времени. Все проекты выполнялись в моем стиле и согласно моим стандартам качества. Все сотрудники двигались в одном направлении, помогая друг другу.

Однако к моменту инвестирования венчурными капиталистами в компании насчитывалось уже восемьдесят сотрудников, и я понял, что не справляюсь с управлением. Из‑за стремительного расширения большая нагрузка легла также на некоторых основателей компании и опытных сотрудников. И я подумал, что нам срочно необходимо пригласить опытного руководителя. Сейчас это кажется нелепым. Разве может быть генеральным директором человек, который ничего не знает о компании, ее клиентах и программном обеспечении?

Наши клиенты совершенно не требовали, чтобы мы были специалистами в области управления бизнесом. Им была нужна только хорошая команда программистов для быстрого создания высококачественного программного обеспечения, а не люди, умеющие красиво говорить. Многие традиционно выигрышные качества менеджеров становятся никому не нужными, когда созданием продукта занимается команда из двух‑трех программистов. Пожалуй, лучше было бы принять на работу специалиста по контролю качества или плановика.

Новый генеральный директор быстро нанял новое руководство компании, и я согласился с его решением, потому что не считаю себя специалистом в области управления бизнесом. Теоретически кто‑то должен был уметь выполнять работу генерального директора лучше меня. Но, очевидно, никто лучше меня не мог принимать инженерные решения относительно набора программных инструментов. Только я, Джин и еще несколько опытных инженеров знали, что работает, а что нет. Необходимо было сосредоточиться на программном продукте.

Раньше наш генеральный директор никогда не занимал подобный пост. К несчастью, он пригласил на должность финансового директора своего друга, у которого не было образования в финансовой сфере и который плохо разбирался в цифрах. Он не мог оперировать числами, не понимал принципа работы с электронными таблицами. Это стало причиной многочисленных пререканий на собраниях совета директоров. Я доказывал, что дела идут совсем плохо. На что финансовый директор парировал: «Посмотрите на эти таблицы. Посмотрите на эти цифры. Все просто великолепно». За пять минут я находил десять фундаментальных ошибок в вычислениях электронной таблицы, поэтому не считал их использование разумным при принятии бизнес‑решений. Другие члены совета директоров ничего не понимали. Они не были инженерами, поэтому рассуждали так: «Нужно доверять подсчетам финансового директора». Некорректные цифры не давали возможности принимать верные решения.

Поскольку другие члены совета директоров не видели ошибок, то просто считали меня склочным, неприятным человеком, который из вредности критикует мнение финансового директора. С точки зрения выпускника Массачусетского технологического института, эти люди совершенно не разбирались в точных науках.

Ливингстон.Какая ситуация сложилась в совете директоров?

Гринспан.Я и другие основатели компании надеялись найти выход из тупика, заполнив две пустующие вакансии в совете директоров. Однако это действие должны были одобрить венчурные капиталисты, а они не собирались этого делать. Я мог сколько угодно спрашивать их согласия на то, чтобы взять в совет директоров университетского профессора. По их мнению, его квалификация была недостаточной. Я мог предложить человека, который создал компанию стоимостью 100 млн долл. и управлял ею. Ответ был неизменен. Они никогда не предлагали никого сами, а все мои кандидатуры отклоняли.