Джессика Ливингстон - Как все начиналось. Apple, PayPal, Yahoo! и еще 20 историй известных стартапов глазами их основателей

После того как венчурные финансисты провели в состав совета директоров ArsDigita своего генерального директора, они получили большинство: три голоса против двух. По сути, они собирались управлять компанией, самостоятельно принимать все решения, оставив меня номинальным руководителем.

Наступил очень трудный для меня период времени. Из‑за глубокой обиды я не мог трезво оценить ситуацию…

У меня есть двое друзей (Джон Гейдж и Билл Джой), они являются основателями компании Sun. (Хорошо зная Джона Гейджа, я не думаю, что он обидится, если я расскажу эту историю.) Иногда Джон мог кричать и расстраиваться из‑за неверно выбранного направления развития компании Sun. В ответ на это Билл Джой отвечал: «Да ладно тебе, успокойся. Это всего лишь компания». Вот правильная позиция, но я никогда не мог рассуждать подобным образом. Если бы я входил в состав совета директоров другой компании и там сложилась такая же ситуация как в ArsDigita, то, вероятно, я бы смог принести больше пользы, потому что не потратил бы так много эмоций.

Не забывайте: я вложил собственные деньги в ArsDigita и владел большей частью ее активов, поэтому компания имела для меня огромное значение. Собственно говоря, ArsDigita была моим единственным капиталом, практически частью меня самого. За полгода другие члены совета директоров – у которых не было опыта ни в управлении компанией, ни в подсчете прибыли и убытков, ни в инженерном деле и ведении бухгалтерии, – так и не смогли понять, что я говорил им правду и что мы движемся к серьезным финансовым потерям и теряем клиентов. Они думали, что я просто стараюсь понизить их самооценку.

В результате уволили меня и всех основателей компании, кроме одного. Это произошло за один‑два месяца. Меня уволили через два месяца после появления нового генерального директора. Впрочем, я об этом не знал. Я по‑прежнему получал зарплату, но меня никто не слушал. Новое руководство компании сообщило сотрудникам, что они мне больше не подчиняются, поскольку у меня не осталось никакой власти.

Я оставался председателем совета директоров. И несмотря на то что меня отстранили от управления компанией через полтора‑два месяца, потребовалось полгода, чтобы это понять. Наконец мне сказали прямо, что я уволен, но могу присутствовать на собраниях совета директоров. Моей первой реакцией было облегчение, я даже подумал, что это к лучшему. А потом в мою память четко врезался момент прозрения. Лежа в ванной и читая журнал New Yorker, я подумал, что, наверно, сошел с ума. Раньше я считал, что, если не создам программное обеспечение, то у людей не будет программ, если не напишу книгу, то никто не научится тому, что умею я, если не буду преподавать в университете, то студенты ничего не узнают. Теперь меня поразила мысль, что я могу пролежать в ванной с журналом до конца жизни. В итоге компания Microsoft создаст необходимое людям программное обеспечение. Пусть оно будет сложным и дорогим, что из того? Какое мне до этого дело? В конце концов люди получат нужные им программы. Даже если я не буду преподавать в Массачусетском технологическом институте, то хорошее финансовое состояние позволит моему институту нанять для обучения студентов прекрасного преподавателя.

Повторю еще раз: это было прозрение. Мне не нужно больше работать семь дней в неделю, выполняя одни и те же действия. Двадцать лет я разрабатывал многопользовательские интернет‑приложения, много раз отвлекался на создание программ для инженерии и систем автоматизированного проектирования. Стало быть, теперь я могу заняться чем‑нибудь другим. Я инвестор этой компании. Пусть ее строят, как хотят. Пусть сами решают все проблемы. Я просто буду получать прибыль. Может, и хорошо, что я смогу заняться новыми делами, а конкретно – интересующими меня исследовательскими проектами.

Тем временем руководство компании ArsDigita по причине своей некомпетентности в области менеджмента продолжало терять огромные суммы денег. Они открыли новую должность вице‑президента по маркетингу, который приходил на работу в десять часов утра и уходил в три часа дня, чтобы поиграть в баскетбол. При этом новый топ не предлагал никаких новых идей. Он захотел изменить название компании – а это название использовалось как торговая марка на десяти тысячах сайтов во всем мире. По крайней мере десять тысяч программистов знали, что такое ArsDigita Community System. Наши семинары посетили тысячи, десятки тысяч человек. Компанию ArsDigita знали не менее ста тысяч человек. Однако, по мнению нового вице‑президента по маркетингу, следовало изменить название компании. Клиенту трудно правильно записать такое сложное название. Продавцам приходится произносить его по буквам. И они действительно наняли профессиональных продавцов, которые надоедали потенциальным клиентам, но ничего и не продавали.

Когда я стоял во главе ArsDigita, то, даже не будучи хорошим менеджером, решил организовать компанию по принципу компании McDonald’s. Каждым рестораном McDonald’s руководит всего несколько человек, они несут полную ответственность за его прибыльность. Если они получают прибыль, то половина достается лично им. Если же ресторан работает в убыток, то они сами и несут за это ответственность. Это очень простой способ управления бизнесом, при котором прибыльность достигается естественным путем. Сотрудники компании мотивированы желанием принести пользу клиентам, вовремя выполнять все действия, чтобы получить премию в конце года.

Не понимая, чем рискуют, новые руководители ArsDigita заявили: «Программисты умеют только хорошо программировать. Они не должны ничего делать – только писать программный код. Мы наймем хороших продавцов и не станем заставлять программистов общаться с заказчиками».

В то же время в компании Anderson Consulting (которая теперь называется Accenture) вообще не было никаких продавцов. Сотрудники, выполнявшие проект, сами занимались его продажей. В Accenture – такой лозунг: «Вы будете есть то, на что охотитесь». Этой компании не нужны продавцы, которые обещают клиентам реализовать их пожелания, а потом взваливают свои обещания на плечи программистов.

Таким образом, руководители ArsDigita проигнорировали опыт Accenture, забыв о том, каким путем наша компания пришла к прибыльности. По их мнению, следовало нанять профессиональных продавцов для распространения программного обеспечения. У программистов не будет иных обязанностей, кроме написания хорошего программного кода и выполнения указаний начальства из головного офиса. Продавцы тоже не будут нести никакой ответственности, они должны слушать своего руководителя. Чтобы выполнение проектов осуществлялось в срок, нужно принять на работу руководителей проектов. Кроме того, на работу приняли многих новых сотрудников для «обслуживания клиентов». Я и по сей день не понял, чем должны были заниматься эти люди. Они не руководили выполнением проектов, наверное, просто должны делать что‑то, чтобы клиент был доволен.