Джессика Ливингстон - Как все начиналось. Apple, PayPal, Yahoo! и еще 20 историй известных стартапов глазами их основателей

Ливингстон.Какой же вы представляли деятельность компании изначально?

Спольски:Как я уже говорил, мы занялись консультационным бизнесом, наняв на работу нескольких одаренных сотрудников. У нас появились клиенты, и мы с успехом использовали схему оплаты 60 к 250 долларам. Но рынок консультационных услуг исчез в течение нескольких месяцев, и мы превратились в компанию по разработке программного обеспечения.

Ливингстон.Удалось ли вам сохранить культуру компании в среде программистов?

Спольски.Конечно. Мы всегда преследовали эту цель, создавая компанию Fog Creek. В Бостоне, Остине, Рали Дюрам, Кремниевой долине, или в Сиэтле у программистов есть выбор работы. В Нью‑Йорке можно устроиться в инвестиционный банк, в клинику, в рекламное агентство, но только не в технологическую компанию. В Нью‑Йорке их очень мало.

При этом Нью‑Йорк – крупнейший город США, и в нем живет много хороших программистов. Большинство из них просто застряли здесь потому, что их жены учатся, или потому, что здесь живет их семья, или они просто любят этот город, или хотят поучиться актерскому мастерству, а лучшего города для этого не найти. Можно перечислить сотню причин, заставляющих программистов жить в Нью‑Йорке. И все они мечтают работать в компании, которая разрабатывает программное обеспечение. Это намного лучше рабского труда в инвестиционном банке. Увы, в Нью‑Йорке таких компаний нет.

Мы часто посещали различные мероприятия, встречались с профессионалами в области программирования, и они спрашивали, не знаем ли мы, в какую компанию по разработке программного обеспечения можно устроиться в Нью‑Йорке. В ответ мы лишь пожимали плечами: «Нет. Что‑то не могу припомнить ни одной». Программисты в этом городе говорят о том, как выбраться из инвестиционного банка. Вот почему, создавая компанию, мы хотели создать такие условия труда, чтобы хотелось работать именно в Нью‑Йорке.

В большинстве компаний программистов считают второстепенными сотрудниками, выполняющими второстепенные задачи. При таком отношении программист никогда не станет частью компании, и никто по‑настоящему не позаботится о нем.

Ливингстон.Почему же крупные компании этого не понимают?

Спольски.Я работал в компании Viacom, которая создала канал MTV и Comedy Central. Но, честно говоря, эта компания даже не создает программы для этих каналов, а покупает их у каналов MTV и Nickelodeon. Затем, возможно, она продаст один из этих каналов и приобретет, например, CBS.

Чтобы преуспеть в этом бизнесе, нужно хорошо знать свою работу. Но когда каналу MTV требуется интерактивный веб‑сайт, веб‑сервер или что‑то еще, то Viacom даже не нанимает программистов. Она нанимает сотрудников, которые знают людей, знакомых с теми, кто хоть что‑нибудь смыслит в новых технологиях. Наконец, одному из них приходит мысль взять на работу программиста. Так они и поступают. Если повезет, то им даже удастся нанять хорошего программиста. Но его тут же замучат до смерти, и ему захочется бежать из этой компании куда глаза глядят.

В компании, целью которой не является создание высококлассных программ, никогда не сформируется внутренняя культура, необходимая для создания качественных программных продуктов. Поэтому программист, попавший в такую компанию, сможет работать в ней в лучшем случае высокооплачиваемым оператором ПК. Слишком мало надежды, что преуспевающие сотрудники компании из сферы шоу‑бизнеса когда‑нибудь поймут, чем именно занимаются программисты и что отличает их от операторов ПК.

Ливингстон.Хотели бы вы что‑то изменить в прошлом или сделать по‑другому?

Спольски.Самой крупной нашей ошибкой, по‑моему, был поиск ценных маркетинговых идей. Мы считали себя некомпетентными в искусстве продаж и маркетинга, поскольку и я, и Майкл Прайор программисты. В то время эта область знаний – по нашему мнению критически важная для успеха компании, которая занимается разработкой программного обеспечения, – была для нас полной загадкой.

Читая материалы на эту тему, мы все больше понимали свою неосведомленность в вопросах продажи и рекламы. В бюджет компании даже не были заложены расходы на маркетинг. А мы очень боялись выходить на рынок неподготовленными. Большинство стартапов мучаются теми же сомнениями: как привлечь внимание потребителей к продукту?

Мы мечтали, чтобы какая‑нибудь компания взялась за продвижение и реализацию нашего товара на рынке, а мы бы лишь разрабатывали программы. Так сказать, разделение труда. Но, если задуматься, в индустрии программного обеспечения очень мало прецедентов, когда одна компания занималась разработкой продукта, а другая – его реализацией. Лично я нашел лишь один пример: программный продукт Notes компании Lotus разработала компания из Бостона Iris Associates.

Между этими компаниями было заключено соглашение о разделе прибыли в соотношении 50 на 50. Продажей и рекламой занималась компания Lotus Development, покупавшая копии Notes у компании‑разработчика Iris Associates по цене ниже рыночной (думаю, за 25 процентов от розничной цены, рекомендованной производителем). Подобная схема работы существовала довольно долго, вплоть до покупки Iris Associates компанией Lotus. Именно поэтому мне хотелось применить эту схему у нас.

Я поговорил с людьми, непосредственно участвовавшими в сотрудничестве между Lotus Development и Iris Associates, и они рассказали мне о чудовищном напряжении, превратившем для них эти годы в кошмар. Компании Lotus пришлось поглотить разработчика.

Тогда мы стали искать компанию, которая смогла бы сразу купить Fog Creek Software и за свои деньги вывести наш продукт на рынок. Мы потратили огромное количество времени на переговоры с компаниями, у которых, по нашему мнению, хватило бы средств и знаний для того, чтобы продвигать и продавать наши программы. Из этих переговоров не вышло ничего хорошего, поскольку Fog Creek Software представлялась потенциальным покупателям «примадонной» с очень завышенной самооценкой. Другими словами, нам сделали предложение о покупке, озвучив сумму в 4 млн долл. А мы считали, что Fog Creek Software не могла стоить дешевле 12 млн, и отлично понимали, почему нам предлагают всего 4 миллиона. Пожалуй, на месте покупателя мы действовали бы так же. Но мы и в самом деле верили в будущее своей компании.

К счастью, компания, с которой мы вели переговоры о продаже Fog Creek, приобрела компанию моего друга, находившуюся в ситуации, подобной нашей. Мой друг тоже надеялся, что покупатель поможет вывести на рынок программные продукты, разрабатываемые его фирмой. На деле оказалось, что у компании‑покупателя недостаточно средств и опыта для продвижения на рынке программных продуктов. Поэтому затея провалилась. Думаю, если бы мы пошли этим путем, то наша компания вскоре просто исчезла бы. Не было бы ни Fog Creek, ни ее программ.