Джессика Ливингстон - Как все начиналось. Apple, PayPal, Yahoo! и еще 20 историй известных стартапов глазами их основателей

В компании Dow Jones стиль руководства совершенно иной. Здесь управление осуществлялось по вертикали, сверху вниз. Если вам удавалось «продать» идею руководителю компании, то он подтверждал, что они согласны заняться этим, а затем отдавал распоряжение, после чего менеджер следующей ступени в иерархии компании брал под козырек: «Так точно, сэр. Мы сделаем это».

Компания Apple Computer в этом плане напоминала мне аморфное кресло‑мешок. Чтобы поднять такое кресло, нужно приложить силу как в центре, так и сверху и снизу. В те годы Apple руководил Джон Скалли. Не знаю, изменилось ли положение дел сегодня, но тогда, чтобы расшевелить эту компанию, приходилось давить на нее со всех сторон. Именно так ведет себя кресло‑мешок. Можно давить в одном месте, и довольно сильно и настойчиво, но при этом оно не сдвинется с места.

В компании KPMG Peat Marwick царила демократия. Вот это было настоящее партнерство. Каждый партнер здесь был уверен в том, что несет ответственность за решение вопросов своей компетенции. Они контролировали доходы компании и вместе определяли, на что их потратить. Вот это настоящая демократия! На собраниях сотрудники KPMG Peat Marwick даже выбирали руководителей верхнего звена. Если коллективу компании не нравилась работа кого‑то из руководства (которое, по сути, представляло собой лишь консультантов), они просто изгоняли его общим голосованием. Да, в компании KPMG Peat Marwick все было очень просто. За несколько лет большинство руководителей KPMG Peat Marwick, на самом деле поддерживавших проект WAIS, коллектив компании отправил в отставку. И не из‑за самого проекта, а просто потому, что сотрудникам хотелось «другого стиля руководства».

Бо́льшая часть работы по созданию WAIS выполнялась силами компании Thinking Machines, но, совершенно очевидно, наша компания была не в состоянии реализовать ряд составляющих проекта, без которых «публикация в Интернете» не заработает. Мы убеждали себя, что все произойдет само собой. Компании Apple и Peat Marwick, без всяких сомнений, сделали бы свою часть работы. Но некому было создавать основной набор инструментов и писать программное обеспечение. Поэтому я заявил, что сам выполню эту часть работы. И для этого создам собственную компанию.

Пришлось задуматься над тем, где создавать новую компанию. В Бостоне? В Кремниевой долине? Или в другом месте? Я обратился за советом к умным людям. Ведь я создаю не просто компанию, а целую индустрию. Мне предстояло не просто построить компанию, а создать целую индустрию, состоящую из множества элементов, которые и позволят осуществить идею сетевых издательских систем. Многие считали идею создания индустрии безумной, но для меня в ней не было ничего нелогичного.

Один из лучших советов я получил от Билла Данна, одного из моих наставников. Он посоветовал основать компанию там, где меня никто не станет считать сумасшедшим. Чрезвычайно простой, но, как оказалось, очень дельный совет. В 1990–1991 годах на Бостон очень повлиял кризис: деловая активность в городе существенно снизилась. Кризис не обошел и Калифорнию, но в этом штате всегда оставались мечтатели. Здесь люди всегда думали о новом и необычном и никогда не посчитали бы нас бе‑зумцами, какую бы идею мы ни принялись реализовать.

Чтобы стимулировать дальнейшие разработки, я решил начать с заключения контракта. И занялся созданием информационной системы для президентской кампании Росса Перо 1992 года. Его штаб действительно мог воспользоваться информационной системой, построенной на базе сетей. Сами они не знали, каких именно сетей, но мы в точности знали ответ на этот вопрос. И создали такую систему на базе Интернета, модемов, выделенных линий и всех необходимых элементов. Избирательная кампания Росса Перо провалилась, но мы заработали достаточно денег, чтобы первый год спокойно заниматься разработкой основного продукта.

Одной из интересных идей проекта WAIS стало использование бесплатных и условно бесплатных программ. В то время было доступно приличное бесплатное ПО, например GNU. Кроме того, существовали и другие программные продукты. Например, ребята из компании Kermit создали и выложили в сети исходный программный код, а сами продавали программы, созданные на основе этого кода. Мы же стали бесплатно предоставлять клиентскую часть нашей системы – ее можно сравнить с веб‑браузером; предоставили программный код как браузера WAIS, так и сервера, что позволяло другим людям создавать собственные информационные системы.

За время бесплатного распространения нашего программного продукта были установлены и настроены сотни серверов. В конечном итоге их количество превысило 10 тысяч еще до появления Gopher и Веба. После установки на серверы бесплатного ПО люди быстро привыкли к этому виду приложений и захотели получать обновления и новые сервисы. И наша компания с радостью предложила им купить все необходимое. С этого момента у нас появились как бесплатная, так и платная версии программы. Тот же принцип применяется в настоящее время при распространении браузера Netscape. Многие компании сначала предоставляют пользователям ПО бесплатно, а затем стремятся продавать им разные приложения и дополнения к первоначальному программному продукту.

Ливингстон.Ваша компания стала первой, кто использовал подобный подход в бизнесе?

Кейл.Возможно, мы стали первыми, кто воспринял Интернет как средство рекламы и продвижения программных продуктов. Мы действовали по такой схеме: выкладывали ПО для всеобщего обозрения, чтобы затем его продать. Более ранних примеров применения этой бизнес‑модели я не помню.

Ливингстон.В наше время многие интернет‑компании используют именно такую бизнес‑модель. Просто удивительно обнаружить ее истоки.

Кейл.Нельзя сказать наверняка, что мы были первыми, хотя одними из первых – точно. Кроме того, по нашим наблюдениям, довольно часто клиенты, купившие ПО, не знали, что с ним делать. Они нуждались в консультациях специалистов. И мы создали, пожалуй, одну из первых веб‑служб и работали с крупными игроками рынка, такими как газеты и журналы, которые желали опубликовать свои материалы в Интернете. Таким образом, мы сразу вышли на довольно серьезный уровень, работая с «китами» бизнеса.

Мы делали все возможное, чтобы завоевать доверие лидеров в своей области. С такими компаниями очень сложно договориться, но, начав работать с ними, просто нельзя от них оторваться – Wall Street Journal, Британская энциклопедия, государственная типография (для печати правительственных документов). Мы выполняли заказы и для палаты представителей, и для сената. Другими словами, работали с людьми, которые точно знали, чего хотели. С подобными клиентами сложно установить контакт, но работать с ними – одно удовольствие, поскольку они никого не стараются догнать и не собираются быть вторым номером. Они первые в своей области, и нам было чему у них поучиться.