Джессика Ливингстон - Как все начиналось. Apple, PayPal, Yahoo! и еще 20 историй известных стартапов глазами их основателей

А самые приятные моменты? Пожалуй, сотрудничество с интересными клиентами. Возможно, кому‑то этот ответ покажется стандартным. Но вы попробуйте поработать с такими клиентами, как Британская энциклопедия, New York Times, Wall Street Journal, узнайте их мир изнутри, и вы увидите, как легко и непринужденно приобретете бесценный опыт.

Ливингстон.Что именно при взаимодействии с клиентами удивило вас больше всего?

Кейл.Мне нравится работать с деловыми людьми, потому что они очень прямолинейны. Мы сталкиваемся с большим количеством судебных исков и разбирательств, связанных с соблюдением авторских прав, особенно в музыкальной индустрии. Но если вы имеете дело с деловыми людьми непосредственно, а не с их юристами, то обязательно оцените их прямоту и целеустремленность. Они лишь хотят заработать денег, точнее, хотят заработать больше, чем зарабатывают сегодня. Предприниматели отлично понимают неизбежность перемен и развития технологий. И если вы сможете нарисовать четкую перспективу заработка денег (пусть даже гипотетическую), вам без труда удастся их уговорить.

Мы создали несколько электронных версий газет. Сегодня это явление вполне привычно, поскольку большинство изданий имеют электронные версии. Они сами занимаются продвижением и распространением своей продукции. Сами управляют собственными веб‑сайтами. Далеко не все материалы распространяются с помощью iTunes. По‑моему, представители музыкальной индустрии продали свои души, хотя непонятно, зачем они это сделали. Они лишь контролируют ценообразование своей продукции, а ее распространением ведает кто‑то другой. А что, если кто‑то другой станет определять и ценообразование, и распространение вашей продукции?

Владельцы газет и издатели понравились мне тем, что утвердительно кивали в ответ, когда мы спрашивали их, хотят ли они сами контролировать распространение своей продукции. В конце 1980‑х – начале 1990‑х годов у издателей было только два варианта сотрудничества: AOL и Lexus Nexus. И в том и в другом случае издатели теряли контроль над распространением собственного продукта. «Специально для вас мы предлагаем альтернативный вариант, – говорили мы. – Но, может, вас устраивает текущее положение дел?» «Нет, не устраивает, – отвечали они. – Мы хотим сами контролировать распространение своего продукта». Мы предложили им присоединиться и помочь нам в развитии Интернета. «Давайте вместе строить глобальную сеть как открытую систему». Деловые люди в этом секторе бизнеса действительно хотели видеть Интернет открытым.

Мы желали сделать Интернет открытым, пока в этот сектор не ворвались разного рода монополисты: «Зачем вам открытая система? Достаточно вам и закрытой, а она полностью принадлежит нам. Вам это понравится». В начале 1990‑х годов мы упорно работали в этом направлении, чтобы статус открытой системы за Интернетом закрепился как можно прочнее. И все получалось. В 1994 году компания AOL заявила, что будет поддерживать протоколы Интернета, а в августе 1995 года Microsoft заявила о поддержке консорциума производителей ПО для Всемирной паутины. И это означало нашу победу. Нам удалось вывести издательское дело в сеть. Оставалось лишь продолжать двигаться в выбранном направлении, занимаясь любимым делом.

Ливингстон.Клиенты часто не понимали ваших идей и действий?

Кейл.Я научился не торопить события. Многим необходимо какое‑то время, чтобы представить нечто, чего они не могут потрогать руками. Им нужна хотя бы презентация или, в худшем случае, видео, чтобы яснее представить себе очертания описываемого предмета. Долгие часы переговоров менее эффективно доносят суть идеи. Поэтому всем так нужны демонстрационные ролики.

В те годы, когда Интернета, по сути, еще не существовало, описать принципы работы в этой сети было не так‑то просто. У большинства руководителей компаний не было даже компьютеров. У них были лишь секретари‑машинистки, которые печатали документы. Представьте себе, эти времена не такие уж давние. К Интернету подключились лишь немногие. Даже наличие модема не могло исправить ситуацию. Чтобы было понятнее, скажу, что при коммутируемом подключении демонстрация предлагаемых нами решений через Интернет в штаб‑квартире ЦРУ заняла бы несколько дней. Поэтому так сложно было описывать планы и перспективы, забегая далеко вперед.

Иногда я говорил, что после реализации издательского проекта мне хотелось бы создать библиотеку… Мне действительно всегда этого хотелось. Однако замыслы периода 1970‑х годов (о создании отличной электронной библиотеки) стали более или менее реальными лишь к 1996 году.

Ливингстон.Электронная библиотека и была вашей главной целью?

Кейл.Да, к этому я стремился. Просто на пути к реализации своей мечты нужно было выполнить несколько задач. И их выполнение заняло больше времени, чем я думал. Сейчас 2006 год, а дела обстоят, по‑моему, плачевно. Мы пока еще даже не можем читать электронные версии книг в Интернете. Не знаю, почему прогресс в этом направлении движется так медленно. Все только и говорят о том, как быстро все меняется. А мне так не кажется. Мы топчемся на месте уже целую вечность.

Ливингстон.Помимо недостатка финансирования, чем работа в собственной компании отличалась от работы в Thinking Machines?

Кейл.Если вы сами управляете собственной компанией, трудно винить кого‑либо во всех проблемах и неудачах. Работая в большой компании всегда можно обвинить руководство, отдел маркетинга, технический отдел или кого‑нибудь другого. Но когда вы сами стоите у руля, такой возможности у вас нет, поскольку вся ответственность лежит на вас. Это отрезвляет. Традиция жаловаться на жизнь и на обстоятельства более характерна для Восточного побережья. Со временем, кажется, мне удалось избавиться от этой привычки.

Ливингстон.В годы работы над проектом WAIS у вас были конкуренты на рынке?

Кейл.В то время существовало множество аналогичных систем, но я всегда старался реализовать то, чего здравомыслящий человек не осмелился бы сделать. Я стремился изменить отношение с позиции «это совершенно невозможно» на «разумеется, иначе и быть не может». Поэтому у моих начинаний конкуренты могли появиться только на последнем этапе, когда дело было уже фактически сделано. Мне хотелось, чтобы другие люди поверили в реальность и справедливость моих идей. А реализовать их можно только одним способом – продемонстрировать другим людям возможность воплощения какой‑нибудь идеи в жизнь.

Проект WAIS был задуман для того, чтобы стать образцом для копирования последователями. И такие последователи действительно нашлись. У многих из них системы получились даже лучше, чем у нас, и они преуспели. Многие веб‑студии, производители серверов и сами разработчики веб‑серверов справляются с решением своих задач лучше, чем мы в свое время. Проект WAIS был не самоцелью, а фундаментом огромного здания. Я не просто стремился создать компанию, а хотел реализовать идею публикаций в Интернете, после чего можно было бы заняться другим проектом.