Грегг Ледерман - Вовлекай! Как создать успешную команду и завоевать постоянных клиентов

Тут можно читать онлайн Грегг Ледерман - Вовлекай! Как создать успешную команду и завоевать постоянных клиентов - бесплатно полную версию книги (целиком) без сокращений. Жанр: Прочая старинная литература, издательство Эксмо, год 0101. Здесь Вы можете читать полную версию (весь текст) онлайн без регистрации и SMS на сайте лучшей интернет библиотеки ЛибКинг или прочесть краткое содержание (суть), предисловие и аннотацию. Так же сможете купить и скачать торрент в электронном формате fb2, найти и слушать аудиокнигу на русском языке или узнать сколько частей в серии и всего страниц в публикации. Читателям доступно смотреть обложку, картинки, описание и отзывы (комментарии) о произведении.

Грегг Ледерман - Вовлекай! Как создать успешную команду и завоевать постоянных клиентов краткое содержание

Вовлекай! Как создать успешную команду и завоевать постоянных клиентов - описание и краткое содержание, автор Грегг Ледерман, читайте бесплатно онлайн на сайте электронной библиотеки LibKing.Ru

Вовлекай! Как создать успешную команду и завоевать постоянных клиентов - читать онлайн бесплатно полную версию (весь текст целиком)

Вовлекай! Как создать успешную команду и завоевать постоянных клиентов - читать книгу онлайн бесплатно, автор Грегг Ледерман
Тёмная тема
Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать

● Возросшая вовлеченность персонала сопровождается 12 %-ным ростом удовлетвореннности клиентов и значительным, выражающимся в двузначных цифрах, ростом валового дохода и прибыли в течение последующих трех лет (CBI, «Transformation through employee engagement», March 2011).

14. (с. 34) Он указывает, что, если вы награждаете сотрудника за какие-то вещи, вы далеко не всегда получите в качестве благодарного ответа дополнительную мотивацию. Фактически он приходит к выводу, что если работа требует даже элементарных умственных навыков (что можно сказать о любой работе в вашей компании), то повышение финансового вознаграждения приводит к понижению качества работы. Это сильно противоречит традиционному утверждению, что чем больше награда, тем лучше работа.

Pink, Daniel «Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us» , « RSA Animate»; 10 min., 48 sec. video. http://vimeo.com/15488784.

15. (с. 38–39) Пинк заявляет: «Деньги – мотиватор, но очень своеобразный». Вы должны платить людям достаточно много – столько, сколько принято на рынке труда в данный момент. И если это справедливая рыночная зарплата, увеличенная компенсация не будет способствовать росту ощущения счастья у человека и не будет стимулировать его работать лучше, более того – выступит даже демотиватором.

Пинк называет три основных мотиватора, рождающих ощущение счастья и вовлеченности на работе.

1. Автономия: желание быть независимым, не быть под чьим-то начальством. К наибольшей вовлеченности люди способны в условиях, когда они сами организуют свою работу.

2. Профессионализм: способность сделать лучше то, чем мы занимаемся. Люди счастливы чувствовать вызов, который заставляет их повышать собственные способности или делать хорошо что-то по своей работе.

3. Наличие цели: ощущение, что вы занимаетесь чем-то особенным.

Pink, Daniel «Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us» , « RSA Animate»; 10 min., 48 sec; video. http://vimeo.com/15488784.

16. (с. 39) Тереза Эмабайл и Стивен Крамер (авторы «Принципа прогресса») представляют еще один вариант понимания того, что создает на работе ощущение счастья и ведет к созданию вовлеченного персонала: очень простая вещь – прогресс в работе. Это признается авторами как главный мотиватор, хотя его значение сильно недооценено руководством большинства компаний. На самом деле среди всех мер по повышению настроения и мотивации сотрудника на работе важнее всех только эта – «ощущение прогресса в важной работе». И хотя это утверждение кажется само собой разумеющимся, для большинства менеджеров оно мало что значит.

Teresa Amabile and Steven Kramer «Do Happier People Work Harder?», «The New York Times», September 3, 2011, www.nytimes.com/2011/09/04/opinion/sunday/do-happier-people-workharder.html?_r=0.

17. (с. 39–40) Чтобы подтвердить такой вывод, авторы провели исследование, попросив 669 менеджеров в компаниях по всему миру составить рейтинг пяти факторов, которые могут влиять на мотивацию сотрудников и их настроение на работе. В итоге четыре из них оказались связаны с традиционными представлениями менеджеров: признание, стимулы, поддержка коллег и четкие цели. На пятом месте была «поддержка для развития (прогресса) в работе». Результаты этого исследования продемонстрировали всеобщую недооценку силы прогресса на всех уровнях менеджмента. Поддержка в развитии (прогрессе) заняла последнее место в рейтинге мотиваторов и третье из пяти мест как фактор воздействия на настроение. Концепция «развития на моей работе» вообще не воспринимается многими менеджерами. Эмабайл и Крамер отметили, что во всех компаниях, которые они исследовали, им с трудом удавалось найти менеджеров, которые последовательно поддерживали своих сотрудников в стремлении развиваться на работе.

Teresa Amabile and Steven Kramer «Do Happier People Work Harder?», «The New York Times», September 3, 2011, www.nytimes.com/2011/09/04/opinion/sunday/do-happier-people-workharder.html?_r=0.

Teresa Amabile and Steven Kramer «The Progress Principle Optimizing Inner Work Life to Create Value», «Rotman Magazine » , January 01, 2012.

Teresa Amabile and Steven Kramer «The Progress Principle: Using Small Wins to Ignite Joy, Engagement, and Creativity at Work» (Boston: Harvard Business School Publishing, 2011).

Принцип 3

1. (с. 43) Они понимают, что культура – это «просто то, как мы это делаем».

Kotter, John «Leading Change» (Boston: Harvard Business School Press, 1996).

2. (с. 48) «Экономя деньги клиентов, вы даете им возможность жить лучше».

Walmart, «Our Story,» http://corporate.walmart.com/our-story/.

3. (с. 48) «Думай иначе и меняй жизнь к лучшему».

Isaacson, Walter «Steve Jobs» (New York: Simon & bs Schuster, 2011).

4. (с. 52) Джон Коттер, профессор делового администрирования в Гарварде и общепризнанный международный эксперт в сфере организационных перемен, указал на следующий момент: «Главное – отнюдь не стратегия, структура, культура или система. Суть дела всегда в изменении поведения людей».

Kotter, John «The Heart of Change» (Boston: Harvard Business School Press, 2002).

5. (с. 52) Стивен Кови, автор «Восьмого навыка», написал о самой серьезной проблеме для современного бизнеса. В своей книге он утверждает: «Один из глубинных вызовов для руководителей бизнеса – как перенести и ТРАНСЛИРОВАТЬ корпоративную точку зрения с высоты 30 тыс. футов на передовую, где действуют сотрудники, и добиться реальных результатов».

Covey, Stephen «The 8 th Habit: From Effectiveness to Greatness» (New York: Free Press, 2004).

Принцип 4

1. (с. 65) Вспомните Принцип 2: 80 % руководителей склонны считать, что их компании предоставляют отличный сервис, в то время как только 8 % клиентов согласны с тем, что они такой сервис действительно получают.

Allen, James, Frederic F. Reichheld , Barney Hamilton, Rob Markey «Closing the delivery gap», Bain & Company, 2005.

Rogers Paul and Jenny Davis- Peccoud , Bain & Company «Leading from the Front». Публикация представлена на Европейском бизнес-форуме 1 декабря 2005 года.

Принцип 5

1. (с. 87) В нынешних условиях, когда 65 % персонала слегка или полностью недовольны своей работой, вам лучше поверить в то, что они говорят.

Adams, Susan «New Survey: Большинство сотрудников недовольно», «Forbes online», May 18, 2012, www.forbes.com/sites/susanadams/2012/05/18/new-survey-majority-of-employeesdissatisfied/.

2. (с. 95) Летом 2006 года я читал интереснейшую книгу Фреда Райсхельда («The Ultimate Question » ) об одном очень важном вопросе в оценке степени лояльности клиентов к компании. Райсхельд в своей книге проводит исчерпывающее исследование, которое говорит о том, что вопрос: «Рекомендовали бы вы нашу компнаию своей семье, друзьям или коллегам?» – может дать максимально точную картинку лояльности клиентов. Респондентам было предложено дать оценки по 10-балльной шкале. Ответы были собраны и классифицированы в три следующих основных категории.

Reichheld , Fred «The Ultimate Question: Driving Good Profits and True Growth» (Boston: Harvard Business School Publishing Corporation, 2006).

Принцип 6

1. (с. 109) Согласно данным портала callcentres.net, 95 % компаний собирают обратную информацию от своих клиентов и только 10 % предпринимают затем какие-то шаги по ее итогам.

Читать дальше
Тёмная тема
Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать


Грегг Ледерман читать все книги автора по порядку

Грегг Ледерман - все книги автора в одном месте читать по порядку полные версии на сайте онлайн библиотеки LibKing.




Вовлекай! Как создать успешную команду и завоевать постоянных клиентов отзывы


Отзывы читателей о книге Вовлекай! Как создать успешную команду и завоевать постоянных клиентов, автор: Грегг Ледерман. Читайте комментарии и мнения людей о произведении.


Понравилась книга? Поделитесь впечатлениями - оставьте Ваш отзыв или расскажите друзьям

Напишите свой комментарий
x