Кристин Комафорд - SmartTribes. Как команды становятся успешными вместе
- Название:SmartTribes. Как команды становятся успешными вместе
- Автор:
- Жанр:
- Издательство:Эксмо
- Год:0101
- ISBN:нет данных
- Рейтинг:
- Избранное:Добавить в избранное
-
Отзывы:
-
Ваша оценка:
Кристин Комафорд - SmartTribes. Как команды становятся успешными вместе краткое содержание
SmartTribes. Как команды становятся успешными вместе - читать онлайн бесплатно полную версию (весь текст целиком)
Интервал:
Закладка:
Для каждого из следующих случаев мы оценим каждую компанию с помощью карточки активаторов «SmartTribes», так что вы сможете отслеживать присутствие или отсутствие активаторов, о которых мы говорили ранее, – поддерживаемые результаты, влиятельность, ответственность, ясность, сосредоточенность. Вот карточка для компании Джона.
Сосредоточенность. Вся компания целиком игнорировала тот факт, что у нее проблемы. Исполнительный директор и, как следствие, вся остальная команда не смогли признать этот факт и думали, что у них все в порядке. Если бы они сравнили себя со своими соперниками, то да, они были бы впереди. Но знаете что – их соперники были не лучшим измерителем.
Ясность. Сверхзадачи компании были действенными, но непонятными и точно уж не являлись лучшим мотиватором. Члены команды боялись утра понедельника, потому что знали, что их директор работал все выходные, и их папки входящих писем будут полны гневных сообщений. Недостаток точных указаний создает хаос.
Ответственность. Так как отсутствовали правильные структуры, никакой ответственности и в помине не было. Слово «дедлайн» не имело смысла, хотя случались иногда авралы, чтобы удовлетворить клиента. В компании не хватало обычных процедур, что вело к повторению заданий и выполнению задач с разным качеством. Отсутствие правил и норм вело к неотвеченным звонкам и письмам, к невыполненным обещаниям, которые, в свою очередь, приводили к недостатку информации на самых верхних уровнях.
Влиятельность. Самым смешным во всей ситуации было то, что члены команды были так близко к правильной внутренней политике. Все, что было нужно, – это добавить немного навыков и структурированности, чтобы все были более ответственными и всегда находились в «человеческом» состоянии.
Поддерживаемые результаты. Доход был противоречивым. Компания вертелась вокруг определенной точки несколько лет. Люди не знали одного – если не идешь вверх, то сползаешь вниз. Так что если ты перестал идти вверх, падение – это только вопрос времени.
Действие: вот что мы сделали
Компания «АА» нуждалась не столько в задачах и ценностях, сколько в умении доносить задачу. У членов команды не было должного эмоционального отклика. Так что когда мы ввели новые индивидуальные планы развития, поощрительные премии и факторы, изменяющие правила игры, менеджеры провели дискуссию, обсудив свои собственные новые индивидуальные планы развития и факторы, изменяющие правила игры, а также результаты, послужившие общему делу.
Руководители компании тоже начали вкладываться в дело. Они создали план завершающей фазы. Они точно знали, какого переломного момента хотят достичь и как туда попасть, а когда они туда попадут, они собирались выйти из игры. Каждый член команды имел свою причину для достижения переломного момента. Джон столкнулся с сопротивлением своим указаниям, потому что будущее его команды было явно заморожено, а конфликт стал нормой.
Затем мы начали оценивать внутреннюю политику, мы пытались понять, что не работало во всей компании, и создавали для Джона план, помогающий ему поддерживать всю команду.
Мы задали некоторым членам команды, а также руководителям, следующие вопросы:
• на что похожа работа здесь в данный момент?
• что вас больше всего раздражает?
• что вас больше всего мотивирует?
• что вы думаете о своей роли и обязанностях?
• если бы вы могли взмахнуть волшебной палочкой и изменить внутреннюю политику как вам угодно, что бы вы сделали?
• для руководителей: что лучше всего мотивирует вашу команду?
• для рядовых сотрудников: как вы опишете стиль руководства в вашей компании?
Простой разговор с членами команды ничего не изменит. Смысл в том, чтобы поговорить, оценить, а затем создать и выполнить план.
Вот как мы улучшили общение и внутреннюю политику. Сначала мы назначили встречи, на которых вкратце сообщалось о новшествах, рассказывали о планах на год с четвертью, поздравляли членов команды и в течение 20 минут обсуждали что-то новое. Такие встречи заканчивались серией вопросов и ответов, которые можно было анонимно задать заранее. Все темы обсуждались. В итоге развилась безупречная культура, а чувство безопасности, принадлежности и значимости усилилось.
Джон и его команда задавали множество вопросов о том, как научить людей действовать самостоятельно (см. главу 3). Это помогло уменьшить количество приказаний.
Затем – ура! Был создан план для выявления и развития новых лидеров. Он содержал такие пункты:
• планы индивидуального развития;
• программа развития руководителей;
• бережливое обучение;
• ответственные исполнители и система вознаграждений;
• департаменты планирования – чтобы люди точно знали, что им делать.
Также мы тренировали руководителей (чтобы они нашли свой путь), то есть Джона и пятерых самых важных директоров. Мы серьезно работали с Джоном и его техническим директором, Салли, чтобы передислоцировать одного из директоров и реструктурировать один из отделов.
В то же время мы провели с Салли тренинг по развитию таланта, где мы запустили три программы по достижению объективности, и научили всех менеджеров создавать факторы, меняющие правила игры и карьерное будущее для всей команды. Все менеджеры научились устанавливать такие факторы, еженедельно их отслеживать и применять систему вознаграждений. Эта инициатива и еще новые протоколы общения, правильное распределение бюджета и переконструирование некоторых отделов значили, что компания стала следовать внутренней политике с высоким уровнем ответственности в течение шести месяцев. Мы создали программу «Рок-звезда месяца», перенесли несколько офисов, чтобы собрать вместе тех членов команды, которые работали над одним проектом, создали программу для упрощения найма работников и даже закатили пару вечеринок. Я уверена, что вы понимаете, что культура не меняется за ночь, и компании «АА» придется продолжать внимательно следить за тенденциями.
Одновременно мы взялись за цены. Мы перестроили систему бонусов и структуру стимулирования, чтобы сфокусироваться на более выгодных продуктах. Мы проконсультировались с отделом сбыта и маркетинговой командой по поводу влияния и специальных указаний (см. главы 7 и 8), а также с отделом работы с клиентами по поводу перспектив и работы с клиентами.
Затем мы запустили программу развития руководителей (шестимесячная программа тренировки руководителей) и круглый стол руководителей (похожая шестимесячная программа, но включающая групповую тренировку). Эти две трансформирующие программы – первая для менеджеров и членов команды с высоким потенциалом, вторая для тех, кто не является менеджером, но умеет влиять на людей, – привнесли изменения глубоко в ДНК компании. Именно тогда внутренняя политика переориентируется с людей, отдающих приказания, на высокомотивированных исполнителей, применяющих технику «SmartTribes», равно как и нацеливается на организационные изменения, описанные в девятой главе. Для детализированной информации о том, что входит в каждую из этих программ, см. «Руководство наизнанку», отмеченное в приложении.
Читать дальшеИнтервал:
Закладка: