Джозеф Мачиариелло - Год с Питером Друкером 52 недели тренировки эффективного руководителя

Пока конкуренты вели агрессивную деятельность в США, Lincoln Electric медленно занималась зарубежной деятельностью. Ранее компания построила заводы в Канаде и Австралии, но не работала ни в Южной Америке, ни в Европе, ни в Азии. По мере того как Lincoln Electric пыталась наращивать производственные мощности и налаживать каналы сбыта в этих регионах, она постоянно сталкивалась с проблемами. Руководство проявило удивительную некомпетентность в вопросах адаптации деятельности компании, осуществляемой на внутреннем рынке и соответствующей международным стандартам, к культуре Японии, Германии и стран Южной Америки. Но в компании быстро учились. После того как Lincoln Electric понесла существенные экономические потери и накопила очень крупный долг в результате расширения своей активности за рубежом, компания выпустила свои акции на открытый рынок, подверглась реорганизации и привлекла команду руководителей высшего звена, имевших опыт внешнеэкономической деятельности. После этого Lincoln Electric рационально выстроила свои международные операции, полагаясь больше на партнеров и совместные предприятия, чем на командно-административные структуры, и полностью оправилась от своих первоначальных ошибок при выходе на международный рынок.

Когда я заканчивал работу в Lincoln Electric, ее руководители дали мне информацию о двух компаниях: Worthington Industries из города Колумбуса, штат Огайо, и NUCOR из города Шарлотт, Северная Каролина. Они утверждали, что там имеют место схожие с Lincoln Electric ценности и системы поощрения. Мне стало интересно исследовать и другие организации, чтобы показать, что пример Lincoln Electric хоть и исключительный, но не единственный среди американских производственных компаний международного уровня, которые добились успеха и конкурентоспособны на мировом рынке.

Worthington Industries – компания, занимающаяся обработкой стали для использования разными клиентами по всему миру, и ведущий производитель газовых баллонов для пропана, в которых газ находится под давлением. А NUCOR – компания, которая изобрела мини-заводы по изготовлению стали в США. Ее история – одна из самых показательных среди историй американских производств. Все три компании являются примером контроля в соответствии с миссией, а не по принципу иерархии.

Мы стремительно движемся по пути к мультинациональным и транснациональным организациям, которые скреплены двумя факторами: контролем в соответствии с миссией и стратегией (а не по принципу иерархии) и достаточным количеством людей, которые знают друг друга и доверяют друг другу. Вы (в Word Vision International) не мультинациональная, а транснациональная организация, и вы иллюстрируете эту тенденцию.

Позвольте привести еще пример. На моем столе лежит нераспечатанный пакет курьерской службы FedEx от компании Coca-Cola Atlanta, моих друзей и клиентов, которые периодически обращаются ко мне уже на протяжении 50–60 лет… [В их письме] речь идет об аргентинском поставщике услуг, который основала и которым управляет прекрасная молодая женщина, начавшая модернизацию ключевых социальных институтов Аргентины, в том числе церквей… [и] школ на деньги Coca-Cola. В связи с кризисом в Аргентине я был практически уверен, что они уйдут с рынка. Но эта женщина позвонила мне и сказала: « Не уверена, что мы сможем продлить нашу программу по оказанию медицинских услуг, но мы продолжим нашу самую успешную и важную деятельность – модернизацию школ, потому что Coca-Cola Argentina» намерена, как и прежде, финансировать это независимо от того, что скажет головной офис в Атланте ». Coca-Cola Atlanta не удовлетворена данной ситуацией. Один из вопросов: как нам контролировать свои дочерние компании ? Мы и так несем большие убытки в Аргентине. Аргентинская компания просто заявляет: « Пришло время, чтобы нас заметили ». Coca-Cola Atlanta кричит о квартальных прибылях. А единоличные владельцы дочерних компаний говорят о перспективах. Им нет дела до квартальных прибылей головного офиса. Atlanta могла бы приказать им, но она этого не сделает.

Руководители аргентинского филиала знают две вещи. Во-первых: « Мы нужны им больше, чем они нам». И хотя об этом прямо не говорят, это очевидно. Во-вторых: « Наша работа – отстраивать бренд Coca-Cola в Аргентине. А что там у Coca-Cola Atlanta с Нью-Йоркской фондовой биржей – не наша забота. Нас оценивают, и о нас судят по тем проектам, которые мы реализуем в Аргентине. Как это влияет на вас в Атланте – это ваши проблемы ». Они ясно дали понять, что принимают решения, исходя из интересов бренда в Аргентине. Когда конкуренты приостанавливают благотворительность, для Coca-Cola Argentina наступает удачный момент удвоить ее. Результаты всех участников аргентинского рынка все равно будут выглядеть неважно, поэтому Coca-Cola должна хоть как-то отыграться за потери. Все чаще именно так все выглядит в реальности. Как сбалансировать эти две позиции? С одной стороны, деньги принадлежат Coca-Cola Atlanta. Производство Coca-Cola расположено в США, но порядка 60 % этого бизнеса находится за пределами страны. Поэтому с точки зрения головного офиса стоимость денег, то есть цена акций, – главное соображение. А руководители дочерних компаний имеют дело с жесткой конкуренцией и со стороны Pepsi, и со стороны местных заводов безалкогольной продукции. Но их совершенно не волнует, и не должна волновать, стоимость акций в Нью-Йорке.

Питер Ф. Друкер. «Краткий отчет руководителя: Беседа с Питером Друкером на тему лидерства и развития организации», 2002. С. 8.

● Критерии оценки эффективности дочерних компаний за рубежом должны быть адаптированы под политические и экономические реалии конкретных стран.

1. Реалии глобальной экономики и политическая разобщенность

Национальная политика ограничивает стратегии транснациональных компаний. Чисто экономические факторы действуют преимущественно в глобальных денежных и информационных потоках. В основе стратегии должен лежать тот факт, что внутри транснациональной компании политические факторы различных стран все еще берут верх над экономическими… Чтобы привести в соответствие политические и экономические реалии, лидер эпохи перемен должен учитывать, что рост и развитие бизнеса в различных частях мира будут требовать все большей опоры на партнерские отношения.

Питер Ф. Друкер. «На гребне перемен» (Driving Change), 2004.

● У Lincoln Electric сейчас более 40 производственных объектов, включая дочерние компании, являющиеся исключительной собственностью их руководителей, и совместные предприятия в 20 странах плюс «международная сеть дистрибьюторов и офисов продаж в более чем 160 странах»{26}. Такой подход позволил корпорации приспособиться к политическим реалиям за рубежом. Экономическая реальность такова: Lincoln Electric – международная компания, выросшая из американского бренда! Политическая же реальность в том, что корпорация адаптировала модель своей деятельности на внутреннем рынке к особенностям законодательства и культуры каждой страны и таким образом стала транснациональной компанией мирового уровня.